Gewisse Produkte werden im Alltag verwendet, ohne dass der Besitzer sich viele Gedanken um dessen Entstehung oder historische Bedeutung macht. Sie sind vorhanden, notwendig und in Benutzung. Gerade der Mode kommt eine bedeutende Rolle in diesem Spiel der Alltäglichkeiten zu: Jeder Mensch trägt in fast jeder Situation mindestens ein Kleidungsstück an seinem oder ihrem Körper. Doch wie selten stellt man sich beispielsweise die Frage, welche wirtschaftliche Bedeutung ein Schuh für eine ganze Region haben kann oder welche produktionstechnischen Unterschiede zwischen zwei auf den ersten Blick gleich aussehenden Hemden bestehen mögen? Man akzeptiert die Existenz dieser Gegenstände als Notwendigkeit – über die Geschichte und Bedeutung dieser jedoch wird selten gesprochen.

Diese Masterarbeit nimmt daher gezielt den Schuh, seine Geschichte und die mit ihm verbundenen Unternehmen in den Blick, insbesondere die Entwicklung der Stadt Pirmasens in der Südwestpfalz. Allgemein bekannt als Schuhmetropole war Pirmasens nicht nur Geburtsstätte der modernen Schuhindustrie Deutschlands, sondern beherbergte auch zwischenzeitlich Europas größten Schuhproduzenten und ist bis heute Hauptstandort des ältesten Schuhunternehmens Deutschlands, welches noch immer mehrere hundert Mitarbeiter[1] in Pirmasens beschäftigt.

Die Geschichte der pfälzischen Schuhproduktion ist jedoch nicht nur von Rekorden und Erfolgsgeschichten gesäumt. Wirtschaftliche Misserfolge und widrige Umstände pflastern den historischen Weg der inzwischen wirtschaftlich nahezu bedeutungslosen deutschen Schuhindustrie.[2] Nur wenige Unternehmen konnten trotz der billigen Massenimporten aus Ländern mit niedrigeren Lohnkosten bestehen. Die große Masse an schuhproduzierenden Unternehmen ist zwischenzeitlich in Konkurs gegangen – und die Schuhindustrie auch in Pirmasens bereits seit längerem nicht mehr der größte Arbeitgeber der Region.[3]

Doch warum konnten sich im Lichte der allgemeinen, strukturellen Krise der Schuhindustrie einzelne Unternehmen dem generellen Trend widersetzen und lange Zeit – teilweise bis heute – fortbestehen? Welche internen oder externen Faktoren waren für Misserfolg und Erfolg der Unternehmen und ihrer Unternehmer entscheidend?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird in dieser Arbeit eine unternehmensgeschichtliche Analyse an zwei Unternehmen im Zeitraum von 1945 bis in die 1980er Jahre vorgenommen, die stellvertretend für die beiden Gegenpole Erfolg und Misserfolg in der pfälzischen Schuhindustrie stehen sollen. Auf der einen Seite ist dies die Peter Kaiser GmbH, noch heute Deutschlands ältester Schuhproduzent mit Hauptsitz und einem Produktionsstandort in Pirmasens. Auf der anderen Seite steht die Eduard Rheinberger AG, welche nach einer bewegten Unternehmensentwicklung im Jahre 2000 in die Insolvenz ging.[4]

Das Unternehmen Peter Kaiser wurde gewählt, da es sich in der sehr überschaubaren Auswahl an dauerhaft erfolgreichen Schuhunternehmen aus Pirmasens durch eine faszinierende Persistenz – allen wirtschaftlichen Widrigkeiten zum Trotz – auszeichnet.

Rheinberger hingegen wurde aus der Liste der nicht mehr existierenden Schuhproduzenten gewählt, da das Unternehmen schon durch seine Dimension allein einen hohen Stellenwert innerhalb der Pirmasenser Region gewinnen konnte und bis heute noch fest in den Köpfen der Bevölkerung als ein herausragendes Beispiel für die Geschichte der pfälzischen Schuhindustrie verankert ist. Hätte man in den 1950er oder 1960er Jahren die Behauptung aufgestellt, Rheinberger würde im nächsten Jahrtausend keine Schuhe mehr produzieren, wäre die Ungläubigkeit der Pirmasenser vermutlich groß gewesen. Man betrachtete Rheinberger gerne als „too big to fail“.[5]

Untersuchungen zu ökonomischem Scheitern durchzuführen ist im Bereich der Unternehmensgeschichte noch immer kein leichtes Unterfangen, da die Datenquellen für eine empirische Erhebung von Grundlagendaten in sehr geringem Umfang vorliegen.[6] Daher wurde für diese Masterarbeit ein qualitativer Ansatz gewählt, welcher die Entwicklung der Unternehmen analysiert und Faktoren untersucht, die für den wirtschaftlichen Erfolg oder das Scheitern verantwortlich zeichnen.

Im anschließenden, zweiten Kapital dieser Arbeit werden zunächst die methodischen Ansätze vorgestellt. Neben der Auseinandersetzung mit der Unternehmensgeschichte und einer Erläuterung der verwendeten Methoden wird in diesem Kapitel auch eine ausführliche Quellenkritik vorgenommen.

Im Folgenden werden Grundüberlegungen angestellt, welche die Ergebnisse der darauffolgenden Untersuchung in einen theoretischen Rahmen einordnen sollen. Überdies werden auch die methodischen Werkzeuge durch Definitionen und Wirkungsprinzipien aus dem Bereich der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftswissenschaft erweitert.

In Kapitel 4 folgt eine historische Einordnung und ein komprimierter Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Pirmasenser Schuhindustrie und der beiden Unternehmen, welche jeweils mit einem kurzen geschichtlichen Abriss vorgestellt werden.

Im darauffolgenden Abschnitt werden die beiden Unternehmen auf die Faktoren für ihre unterschiedliche Entwicklung untersucht. Dabei erfolgt zunächst die Darstellung der Ausgangssituation der Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg, welche beide über eine lange Vorgeschichte verfügen. Danach werden die strukturellen Unterschiede der beiden Firmen herausgearbeitet und die operativen Strategien und Managemententscheidungen zur Schwerpunktsetzung der Unternehmensziele und Steuerung des Unternehmens analysiert. Da sich beide Unternehmen zwischenzeitlich in Unternehmenskrisen befanden – allein schon bedingt durch die strukturelle Krise des ganzen Industriezweigs – wird anschließend das Verhalten der Unternehmen in und der Umgang mit Problemsituationen betrachtet.

Im Anschluss an diese Analysen und Vergleiche steht eine Zusammenfassung, welche die wichtigsten Faktoren und Entwicklungen noch einmal verdichten soll – verbunden mit einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Schuhindustrie und der Frage, inwiefern die gewonnenen Erkenntnisse für die weitere Zukunft der Schuhproduzenten in der Südwestpfalz im Speziellen und von Strukturkrisen betroffenen Industrien im Allgemeineren von Nutzen sein können.

2. Methodik und Quellen

2.1 Unternehmensgeschichte

In der Geschichtswissenschaft ist die Unternehmensgeschichte ein relativ junges Fach. Die Bedeutung von Unternehmensgeschichte wurde erst in den 1990er Jahren zunehmend erkannt.[7] Unbestritten ist, dass Unternehmen auf verschiedenen Ebenen wichtige Motoren für geschichtliche Entwicklungen sind – und das nicht nur im Sinne der Wirtschaftsgeschichte. Auch andere Teilgebiete der Geschichtswissenschaft, wie Politikgeschichte und Sozialgeschichte, können anhand der Entwicklungen in Unternehmen und Industriezweigen nützliche Erkenntnisse gewinnen.[8]

Unternehmen sind neben Wirtschaftsbetrieben immer auch Kultur schaffende Institutionen. Sie prägen Mitarbeiter und Angestellte, Städte und Regionen, Politik und Kultur.[9] Gerade in Pirmasens wird dies besonders eindrucksvoll deutlich. Der Schuh als Produkt der Schuhindustrie, die auch aus einem Netzwerk an Zulieferern und Teilverarbeitungsbetrieben besteht, ist allgegenwärtig: Ein großer, blauer Stiletto ziert einen Kreisel an der Ortseinfahrt der Stadt, Hans Sachs thront noch immer als madonnenhafte Figur über der Schachenstraße, einer Hauptverkehrsstraße in Pirmasens. Der Schuh ist durch die Schuhindustrie für Pirmasens schon längst ein wichtiges Kulturgut geworden.

Aber nicht nur im regionalen Feld wirken Unternehmen. Sie beeinflussen durch intensiven internationalen Handel auch andere Kulturen und lassen sich in Wechselwirkung von ihnen beeinflussen. Auch die politischen Beziehungen von Staaten untereinander werden unbestritten durch wirtschaftliche Gegebenheiten beeinflusst – man denke nur an Ölkriege oder Sanktionen durch Handelsembargos.[10]

Die Wahrnehmung externer Beobachter, Unternehmen seien eine Art „Black Box“, in deren innere Mechanik ein Einblick nicht möglich sei, ist irreführend. Ein Unternehmen ist immer ein soziales Konstrukt, das auch durch ihre Mitglieder gestaltet wird. Unternehmensgeschichte kann dabei in der Untersuchung bestimmter Entwicklungen hilfreich sein und entsprechende Einblicke ermöglichen.[11]

Des Weiteren wird die Entwicklung von Unternehmen intern und extern durch eine Vielzahl an Faktoren beeinflusst. Die Unternehmensgeschichte ist hier das geeignete Werkzeug, um diese Faktoren aufzudecken und zu untersuchen.[12]

Aus den damit verbundenen Erkenntnissen lässt sich durchaus für die Zukunft lernen. Gerade traditionsreiche Unternehmen mit einer langen Geschichte sollten daher ein besonderes Interesse an Unternehmensgeschichte und der eigenen historischen Entwicklung zeigen. Dass dies noch nicht immer der Fall ist, zeigt auch das Unternehmen Peter Kaiser: Ein eigenes Unternehmensarchiv des ältesten Schuhunternehmens Deutschlands existiert erst seit wenigen Jahren. Doch zeigt die Einrichtung dieses jungen Archivs die zunehmende Bedeutung und das steigende Interesse an Unternehmensgeschichte.

2.2 Überlieferungslage und Quellenkritik

Die Auswahl an Quellen zu beiden Unternehmen bedauerlicherweise alles andere als reichhaltig. Die Quellenlage spiegelt dabei auch zu einem gewissen Grad den Umgang der Pfälzer Schuhindustrie mit ihrem unternehmerischen Erbe wider.

Der Aufbau des Unternehmensarchivs Peter Kaiser dauert aktuell noch an und wird vor allem von einzelnen Mitarbeitern des Unternehmens als „Seitenprojekt“ vorangetrieben. Von einer Quellenfülle lässt sich hier dem aktuellen Stand nach aber nicht sprechen – so liegen beispielsweise kaum bis keine Geschäftsberichte oder andere interne Dokumente vor.

Von Europas ehemals (zumindest zeitweise) größtem Schuhunternehmen[13] Rheinberger wiederum ist bis auf eine niedrige zweistellige Anzahl an Archivalien im Stadtarchiv Pirmasens nichts übriggeblieben.

Die Firma Rheinberger publizierte bis 1972 ein eigenes Mitarbeiter-Magazin („Der Rheinberger“), welches mehrmals im Jahr erschien und neben Unterhaltungselementen auch Artikel zur wirtschaftlichen und betrieblichen Lage umfasste. Zwar wurde der Großteil der Inhalte durch eine Redaktionsgemeinschaft erarbeitet, die unabhängig von Rheinberger schrieb, Rheinberger war jedoch inhaltlich verantwortlich im Sinne des Presserechts. Von einer objektiven Quelle ist daher nicht zu sprechen, zumal die Publikation im Sommer 1972 aus unbekannten Gründen eingestellt wurde. Doch auch wenn diese Quellen nur als begrenzt hilfreich auf der Suche nach historischen Fakten angesehen werden können, ist eine solche – innere wie äußere – Unternehmenskommunikation ein Bestandteil der Unternehmensgeschichte. Die Berücksichtigung dieser Publikationen ist nicht zuletzt auch aufgrund des Mangels an alternativen Quellen für einen Einblick in die innere Unternehmenskommunikation notwendig.

Dirk Reinhardt betrachtet Unternehmenskommunikation als „zentrale Ausdrucksform der Unternehmenskultur und diese wiederum als Manifestation des kollektiven Gedächtnisses eines Unternehmens“.[14] Sie lässt also Rückschlüsse zu auf Betriebsklima, interne Strukturen und Denkmuster und bereichert so die unternehmensgeschichtliche Forschung.

Welches Schicksal den sonstigen Unternehmensunterlagen von Rheinberger nach der Fusion mit der ASS-Gruppe widerfahren ist, konnte nicht geklärt werden. Aufgrund der ex post-Untersuchung des Unternehmens steht entsprechend kein Ansprechpartner zur Verfügung, denn auch die ASS-Gruppe ist mittlerweile Konkurs gegangen. Die Geschäftsberichte sind auch nicht in den üblichen Publikationen wie beispielsweise dem Bundesanzeiger verzeichnet. Dafür war Rheinberger jedoch sehr stark in der kontemporären – und teilweise überregionalen – Presse vertreten, natürlich nicht zuletzt auch aufgrund der prominenten Stelle als zeitweise größter Arbeitgeber in Pirmasens und des Aktienskandals[15] im Jahre 1973.

2.2.1 Zeitungsartikel als Quelle

Entsprechend zahlreich sind zeitgenössische Zeitungsartikel in den Beständen des Stadtarchivs Pirmasens zu finden, welche einen Großteil der Quellenbasis in dieser Masterarbeit ausmachen. Außerdem wurden zu verschiedenen Unternehmensjubiläen Festschriften veröffentlicht, welche als Datenquelle dienen und analysiert werden können. Für Unternehmenshistoriker wie Pierenkemper ist die Nutzung von Festschriften und Presseartikeln problematisch.[16] Da es aufgrund fehlender Alternativen trotz allem sinnvoll erscheint, diesen Quellen mit der gebotenen Vorsicht Aufmerksamkeit zu schenken, soll begründet werden, unter welchen Aspekten diese Medien der Forschung zuträglich sein können.

Bei den betrachteten Presseartikeln handelt es sich um Beiträge der Lokalzeitung „Pirmasenser Zeitung“, der regionalen Tageszeitung „Die Rheinpfalz“, aber auch überregionalen Publikationen wie der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ und der „Wirtschaftswoche“.

In der Publizistik legt man die Annahme zu Grunde, dass Journalismus die Realität abbilden möchte und sich daher von literarischen Werken unterscheidet.[17] Es wird zwischen verschiedenen Formen unterschieden; beispielsweise zwischen Nachrichten und Reportagen, aus welchen sich der journalistische Teil der Quellenbasis dieser Arbeit hauptsächlich zusammensetzt. Allen gemeinsam ist die Grundannahme, dass ihnen die Realität zu Grunde liegt.[18] Es erfolgt jedoch in erster Instanz zunächst eine Vorauswahl der Themen, die den jeweiligen Pressemedien bzw. der jeweiligen Redaktion relevant erscheinen. Reumann nennt diesen Prozess „Gatekeeping“: Der journalistische Torwächter ordnet die Nachricht entsprechend der Wichtigkeit und zu erwartenden Resonanz beim Publikum ein.[19]

Aus diesem Prozess lässt sich aber auch die Erkenntnis gewinnen, dass die Ereignisse rund um Rheinberger von außerordentlicher Relevanz für die Öffentlichkeit waren: Über die Krise des Unternehmens, den anschließenden Aktienskandal und die Folgezeit bis hin zum Konkurs der ASS-Gruppe wurde häufig und intensiv berichtet.

Während Peter Kaiser in der Kommunikation mit der Presse oft sehr zurückhaltend reagiert hat, mischte sich der Vorstand der Rheinberger AG mehr als einmal durch Leserbriefe und sogar zwei Gastbeiträge in die Berichterstattung ein. Es kann davon ausgegangen werden, dass dies den Druck auf die Redaktionen erhöht hat gründlich zu recherchieren um eine faktentreue Berichterstattung zu realisieren.

Die Berichterstattung über Peter Kaiser beschränkt sich meist auf Reportagen. Diese werden in der Publizistik als „tatsachenbetonte, aber persönlich gefärbte Erlebnisberichte“ betrachtet.[20] Diese Medienart erfordert daher besonders kritische Betrachtung, selbst wenn die grundlegenden Inhalte auf objektiven Sachverhalten basieren.

Die überwiegend genutzten Zeitungsartikel der Rheinpfalz und der Pirmasenser Zeitung weisen sehr gewissenhaft eigene Quellen aus. Nach Reumann ist „die Angabe der Quelle ein Ausweis der Zuverlässigkeit“.[21] Zu beachten ist jedoch, dass beide Tageszeitungen im Untersuchungszeitraum dieser Masterarbeit noch im Wettbewerb zueinander standen.[22] Ein „Wetteifern der Schlagzeilen“ kann daher nicht ausgeschlossen werden. Während die Diversität der Tagespresse seit geraumer Zeit abnimmt[23], zeigt sich in publizistischen Analysen jedoch, dass die Berichtsfreudigkeit ohne Monopolstellung einer Publikation (wie sie aktuell durch die Rheinpfalz vorhanden ist) erkennbar höher ist.[24] Durch die bestehende Wettbewerbssituation der beiden Lokalzeitungen ist also eine gute Berichtlage zu erwarten.

Auch andere journalistische Formen sind vor solchen Fallstricken in ihrer vermeintlichen Objektivität nicht gefeit: Zwar wird in dieser Masterarbeit mit der „Wirtschaftswoche“ auch eine Publikation des Wirtschaftsjournalismus bemüht, allerdings ist das Problem der verschwommenen Grenze zwischen „Public Relations“ und Wirtschaftsjournalismus der Publizistik durchaus bekannt.[25]

Keine journalistische Form der Berichterstattung ist daher ohne Probleme als Quelle für die historische Forschung und speziell für die Unternehmensgeschichte nutzbar. Nicht umsonst betreibt die Publizistik aufwändige empirische Studien, die im Rahmen dieser Masterarbeit jedoch nicht erfolgen können.[26] Mittels einer kritischen Betrachtung der Quellen und aufgrund des Reichtums an Zeitungsartikeln diverser Publikationen ist ein positiver Blick auf die Nutzung dieser Presseartikel aber durchaus erlaubt. Schlussendlich kommt auch Pierenkemper zu dem Schluss, dass die Gesamtzahl der an sich nicht unproblematischen Quellen ein solides Gesamtbild ergeben kann.[27]

2.2.2 Bestand Stadtarchiv Pirmasens

Neben den bereits erwähnten Zeitungsartikeln umfasst das Stadtarchiv Pirmasens auch die Festschrift zum 100. Jubiläum Rheinbergers, historisches Bildmaterial zu Peter Kaiser und diverse Produkte beider Unternehmen. An unternehmensinternen Dokumenten liegt nur eine sehr geringe Anzahl an Jahresabschlussberichten der Aktiengesellschaft vor.

Bedauerlicherweise verfügt das Stadtarchiv Pirmasens zu den Themenkomplexen Rheinberger und Peter Kaiser über keine Findbücher; es handelt sich um eine vollständig unverzeichnete Sammlung in mehreren Kartons, die nur teilweise chronologisch sortiert ist.

Der Bestand weist einen auffälligen Schwerpunkt zu den 1970er Jahren auf, der großen Strukturkrise der Schuhindustrie in Pirmasens, die auch Fokus dieser Arbeit ist. Zur Zeit des NS-Regimes und zu früheren Epochen finden sich lediglich kontemporäre Zeitungsartikel, aber keine Archivalien.

2.2.3 Unternehmensarchiv Peter Kaiser

Im Zuge dieser Arbeit war ein Zugriff auf das noch junge Unternehmensarchiv von Peter Kaiser möglich. Bedauerlicherweise beschränkt sich auch hier der Großteil der Quellen auf Zeitungsartikel und Produktionshandbücher. Es finden sich jedoch auch Briefe und einzelne Auszüge aus Geschäftsberichten, die als Quelle herangezogen und analysiert werden.

Für das Unternehmensarchiv besteht ein elektronisches Findbuch, das durch Mitarbeiter des Unternehmens und eine Archivarin eingesehen werden kann und gepflegt wird. Die Archivalien sind entsprechend zu einem großen Teil bereits verzeichnet.

Auch hier liegt der Schwerpunkt der Archivalien auf den 1970er Jahren und der darauffolgenden Zeit.[28] Erfreulicherweise hat das Unternehmen in den letzten Jahren die Bedeutung der eigenen Unternehmensgeschichte stärker in den Fokus gerückt und erweitert das Archiv beständig.

2.3 Methoden

Für eine möglichst umfassende Analyse bedarf es einer breit gestreuten Sammlung von Methoden. Diese werden in den jeweiligen Unterkapiteln in Kapitel 5 nach Bedarf angewandt und erlauben einen Einblick in Strukturen und Entscheidungsprozesse der betrachteten Unternehmen. Entsprechend werden sie in diesem Kapitel kurz umrissen. Aufgrund des begrenzten Umfangs einer Masterarbeit ist eine detaillierte Methodenkritik an dieser Stelle nicht möglich.

Neben der bereits erläuterten Unternehmensgeschichte als Hauptwerkzeug und der bereits erfolgten Quellenkritik ist der Einsatz historischer Hilfswissenschaften unabdingbar bei der Arbeit mit Archivalien, beispielsweise durch Nutzung der Aktenlehre und Archivkunde. Hierbei muss außerdem angemerkt werden, dass die Archivbestände des Unternehmensarchivs Peter Kaisers nur in Form von Reproduktionen vorlag. Ein Zugriff auf die Original-Archivalien war nicht möglich.

Für die Analyse von Geschäftsabschlüssen und internen buchhalterischen Dokumenten werden Aspekte der Betriebswirtschaftslehre als Hilfswissenschaft genutzt. Auch wenn die Datenlage überschaubar ausfällt, lassen sich Tendenzen und Krisenschwerpunkte ablesen. Eine statistische Auswertung der in verschiedenen Quellengattungen vorliegenden Zahlen zur Arbeitsplatzentwicklung und Produktionsvolumina ist daher erforderlich.

3. Theoretische Grundüberlegungen

Damit Unternehmensgeschichte einen Beitrag zur historischen Forschung leisten kann, sind laut Hartmut Berghoff breite theoretische Ansätze erforderlich.[29] Dementsprechend soll in diesem Kapitel eine Auswahl an theoretischen Überlegungen vorgestellt werden. Außerdem erscheint es notwendig, bestimmte Schlüsselbegriffe zu definieren, bevor eine fruchtbare Auseinandersetzung in einem wissenschaftlichen Rahmen stattfinden kann.

Da die theoretischen Ansätze im Rahmen dieser Masterarbeit nicht erschöpfend erarbeitet werden können, beschränkt sich deren Darstellung auf Aspekte, die für die weitere Analyse der beiden Unternehmen Peter Kaiser und Rheinberger relevant sind.

3.1 Definitionen

Grundlegend steht die Definition des Begriffs Unternehmen an sich, denn innerhalb der Forschungsgemeinde gibt es in verschiedenen Fachgebieten keinen Konsens über eine einheitliche Nutzung oder Deutung des Begriffs.

In der Volkswirtschaft sind Unternehmen beispielsweise klar definiert: Produzierende Einheiten als Gegenentwurf zu konsumierenden Einheiten (Haushalte). In der Literatur der Betriebswirtschaftslehre hingegen werden die Begriffe Unternehmen, Betrieb und Firma oft synonym ohne spezielle Unterscheidung verwendet. Gelegentlich wird hier auch vermehrt von Betrieben gesprochen. Der Begriff des Betriebs ist dabei ein Oberbegriff für alle produzierenden Einzelwirtschaften – auch von Haushalten, die ja ebenfalls ein wirtschaftliches Produkt oder Kapital generieren. Unternehmen wiederum sind in diesem Fall eine Untergruppe von Betrieben, die sich auf ihre wirtschaftliche Bedeutung im Rahmen von marktwirtschaftlichen Bedingungen beziehen. Und auch die Soziologie vermeidet den Begriff Unternehmen und spricht von Betrieben als sozioökonomische Einheit, deren soziale Kooperationen und Netzwerke untersucht werden können.[30]

Doch selbst innerhalb der Betriebswirtschaftslehre gibt es auch einen gegenteiligen Ansatz zur Definition von Unternehmen, in der ein Betrieb nur eine technisch-wirtschaftliche Einheit darstellt, die unter dem Dach eines Unternehmens zusammengefasst wird. Das Unternehmen ist demnach ein Sammelbegriff für die Organisation komplexer Aufgaben, quasi eine Art „Dachkonstrukt“, welches den organisatorischen Rahmen für die Betriebe bildet.[31]

Eine allgemeingültige Definition des Begriffs Unternehmen zu finden erscheint daher unmöglich. Im Rahmen einer unternehmensgeschichtlichen Untersuchung wirkt dies auch allein aufgrund der Tatsache müßig, dass sich die Organisationsformen von Unternehmen im Laufe der Geschichte häufig verändert haben.[32] Von der Unternehmensgeschichte werden konkrete Begriffe mit Bezug auf die Geschäftsorganisation – wie beispielsweise Manufaktur, Fabrik oder Werkstatt – bevorzugt. Um eine Definition zu versuchen, kann gesagt werden, dass Unternehmen grundlegend als „zielgerichtete Systeme […], die den Unternehmen strategische Optionen offen lassen, die sie entweder nutzen oder verspielen können“ beschrieben werden können – ein Definitionsversuch, welcher von der Unternehmensgeschichte bisher als ergebnisorientiert deklariert wurde.[33] Diese Definition soll entsprechend auch dieser Masterarbeit zu Grunde liegen.

Nicht zu kurz kommen soll an dieser Stelle ebenfalls die Definition des Unternehmers. In der empirischen Forschung und in der Theorie der Unternehmensgeschichte liegt der Fokus oft auf Unternehmen, weniger aber auf den Personen, die hinter einem Unternehmen stehen und Entscheidungen treffen.[34] Dabei erscheint es bei einer breiten Betrachtung der Unternehmen, beispielsweise aus Sicht der Personengeschichte, unangemessen, diese Dimension von Unternehmensführung außer Acht zu lassen.

Da sich sowohl Motivation und Bedeutung der Unternehmer in beiden untersuchten Unternehmen im Laufe der Zeit immer wieder ambivalent erweisen, sollen an dieser Stelle nur mögliche Definitionen gezeigt werden. Wie auch der Begriff des Unternehmens lässt sich der Terminus Unternehmer breit definieren – etwa als Gründer eines Wirtschaftsbetriebs, als Eigentümer, Innovator, Sanierer oder auch als Manager-Unternehmer im modernen Sinn einer aufgegliederten Verantwortungsstruktur.[35] In der Möglichkeit den Unternehmer unterschiedlich zu definieren liegt auch die unterschiedliche Darstellung von Unternehmern in der öffentlichen Meinung: Einerseits sind erfolgreiche Unternehmer oft ein Sinnbild für Visionäre und Geschäftstüchtigkeit, andererseits aber auch die Personifizierung des Kapitalismus und der Geldgier.[36]

Einen der Gegenpole des Unternehmers bilden die sogenannten Stakeholder. Unter diesem Begriff können alle Parteien gesammelt werden, welche indirekt oder direkt Anteile an dem Unternehmen besitzen und ein Interesse an dem Erfolg des Unternehmens haben – also beispielsweise neben Aktionären und Händlern auch Zulieferer, deren Umsätze von den Handlungen und dem (Miss-)Erfolg des Unternehmens abhängig sind. In der Unternehmenskrise nehmen die Stakeholder eine besondere Rolle ein, da der Unternehmer auch ihnen gegenüber verantwortlich ist.[37]

Das Wort Krise wird in der gängigen Literatur aus der Unternehmensberatung gerne und häufig verwendet, oftmals jedoch ohne eine konkrete Definition oder Typisierung. Mit Blick auf die Betriebswirtschaftslehre – welche den Begriff Unternehmenskrise zwischenzeitlich weiter konkretisiert hat – lässt sich allerdings feststellen, dass unternehmerische Krisen in verschiedenen Typen vorliegen können. Sie haben allerdings gemeinsam, dass einzelne oder mehrere unternehmerische Ziele bedroht werden. Bedeutet die Bedrohung der unternehmerischen Ziele eine Existenzgefährdung für das Unternehmen, kann von einer Unternehmenskrise gesprochen werden.[38]

Dabei bedeutet eine Unternehmenskrise nicht sofort das Ende des Unternehmens – oder im Falle einer Strukturkrise: des ganzen Industriezweigs. Unternehmen können sich von Krisen erholen und als gesundes Unternehmen weiterbestehen. Begründet ist dies in der Tatsache, dass eine Unternehmenskrise selten nur eine singuläre Ursache hat, sondern viele Faktoren zu einer Krise beitragen.[39] Werden einzelne negative Faktoren geändert, ausgeglichen oder entfernt, kann das Gesamtsystem wieder stabilisiert werden.

Das Scheitern eines Unternehmens in einer Krise rein als Auslese unproduktiver, schwacher Wettbewerber anzusehen, die Angebot und Nachfrage ausgleicht, ist daher unproduktiv.[40] Zur Ergründung der Ursachen für Insolvenzen und Konkurse im Sinne einer qualitativen Krisenforschung ist es daher unabdingbar, eine Vielzahl an internen und externen Faktoren zu berücksichtigen, statt sich auf eine innere Regulierung der Märkte zu berufen.

Auch der Begriff der externen Faktoren soll an dieser Stelle definiert werden als Bedingungen, die nicht im Einflussbereich des Unternehmens oder des Unternehmers liegen.[41] Darunter fallen beispielsweise Zahlungsausfälle oder saisonbedingte Auftragsflauten,[42] welche vor allem auch die Schuhindustrie mit einem starken Wintergeschäft, aber einem schwachen Sommergeschäft,[43] immer wieder vor Herausforderungen gestellt haben. Durch gezielte Entscheidungen und Maßnahmen des Managements kann versucht werden, diese externen Faktoren durch interne Faktoren – wie Anpassung der Produktpalette oder Nutzung alternativer Vertriebswege – so gut es möglich ist auszugleichen.

Zuletzt soll der Begriff der Marke und deren Bedeutung definiert werden. Das Markenverständnis, das Konsumenten heute bei ihrem Einkauf begleitet, entwickelte sich zum Ende des 19. Jahrhundert, um konstante Qualität und Verlässlichkeit bestimmter Hersteller zu betonen.[44]

Eine Marke ist daher für Verbraucher ein wichtiger Anhaltspunkt für die gute oder schlechte Qualität des jeweiligen Produktes und kann ebenfalls als Kapital eines Unternehmens betrachtet werden, steht es doch stellvertretend für eine bereits erfolgreich auf dem Markt positionierte Geschäftsidee und die Möglichkeit bei gutem Ruf der Marke einen höheren Preis für die eigene Ware aufzurufen. Gleichzeitig ermöglicht eine Marke dem Verbraucher die Übersicht auf einem stark wachsenden Markt zu behalten.

3.2 Wachstum und Expansion

Jedes Unternehmen ist in seiner Anfangszeit zunächst durch finanzielle und logistische Ressourcen in seiner Größe limitiert. Erst durch den Konsum und den damit verbundenen Bedarf des Marktes kann Wachstum entstehen.[45] Produziert ein Unternehmen am Markt vorbei, ist kein Wachstum möglich und eine Unternehmenskrise entsteht. Die Wechselwirkung aus Angebot und Nachfrage und das damit verbundene erwirtschaftete Kapital sind der Nährboden jedes Unternehmens, der immer im Blickfeld der Unternehmensziele gehalten werden muss.

Dabei zeichnet sich das Wachstum grundsätzlich durch das Streben nach Strukturänderungen aus. Aus einem Ein-Mann-Unternehmen oder Startup wird mit zunehmendem Wachstum ein Konzern. Dabei spielen auch moderne Massenproduktionstechnologien eine große Rolle. Die Strukturen von wachsenden Unternehmen ändern sich, auch bedingt durch die Tendenz zentrale Punkte in der Produktionskette selbst abzubilden, statt externe Angebote zu nutzen („make or buy“).[46]

Ist ein bestimmter Punkt des Wachstums erreicht, kann weiteres Wachstum grundsätzlich nur durch Diversifizierung erfolgen.[47] Diese kann unter anderem durch Änderung des Produktangebots stattfinden – beispielsweise indem man die Teilprodukte aus der nun selbst betriebenen Produktionskette zusätzlich anbietet – oder auch durch den Export ins Ausland, neben einer großen Anzahl weiterer Maßnahmen. Alle haben jedoch gemeinsam, dass neue Zielgruppen – und damit neue Märkte – erschlossen werden müssen, sobald ein gewisses Stadium des Wachstums erreicht ist und die jeweilige Zielgruppe (beziehungsweise der jeweilige Markt) gesättigt oder gar übersättigt ist.[48]

Mit wachsenden Unternehmen und der steigenden Nachfrage der Konsumenten wachsen aber auch die Märkte. Entsprechend müssen Unternehmen ihre Strategien auf das Wachstum des jeweiligen Marktes einstellen und versuchen, bestimmte Entwicklungen vorauszuahnen, um bedeutende Erfolge zu erreichen.[49]

Wachstum muss jedoch gerade in sich schnell entwickelnden Industriezweigen durch Rationalisierungsmaßnahmen oder wirtschaftspolitische Einflüsse begrenzt werden. Nur so kann ein „Wildwuchs“ von neu entstehenden Unternehmen verhindert werden, der den jeweiligen Markt durch eine Überflutung mit gleichartigen Produkten übersättigen würde.[50] Eine solche Begrenzung oder zumindest Steuerung des Marktes ist eine der zentralen Aufgaben der sozialen Marktwirtschaft, wie sie in Deutschland etabliert wurde. Die Steuerung von Marktwachstum selbst ist jedoch kein leichtes Unterfangen und misslingt oftmals.[51] Mit zunehmendem Wachstum von Unternehmen ändern sich auch die Anforderungen der Öffentlichkeit und der eigenen Mitarbeiter an diese.

3.3 Unternehmenskommunikation

Ein wichtiger Faktor für unternehmerischen Erfolg – oder Misserfolg – ist die Kommunikation nach außen.[52] Die Kommunikation eines Unternehmens hat immer eine Vielzahl freiwilliger oder unfreiwilliger Rezipienten, seien es nun Handelspartner, die eigenen Mitarbeiter oder Konsumenten. Missglückte Kommunikation kann Vertrauensverhältnisse schädigen, gelungene Kommunikation kann für eine besonders starke Kundenbindung sorgen.[53]

Unter dem Begriff Unternehmenskommunikation oder Public Relations verstehen sich grundsätzlich alle „Kommunikationsmaßnahmen im Interesse von […] Unternehmen“.[54] Da sich die Kommunikation entsprechend positiv auf das Unternehmen auswirken soll, ist Public Relations immer ein wichtiger Teil des Kommunikationsplans eines Unternehmens.[55] Zur Verfolgung dieses Kommunikationsplans verfügen fast alle größeren Unternehmen über Mitarbeiter, die als Pressesprecher fungieren, oder eine PR-Agentur, die diese Aufgaben extern wahrnimmt.

Unternehmenskommunikation ist aber auch wichtiger Bestandteil der Unternehmensgeschichte und ist Teil eines „kollektive[n] Gedächtnis[ses] eines Unternehmens“[56]. So verrät beispielsweise die Betrachtung von Werkzeitschriften – die als interne Kommunikation mit den Mitarbeitern ebenfalls Teil der Unternehmenskommunikation sind – oftmals Details zu Arbeitsbedingungen, dem Verhältnis der Geschäftsführung zu den eigenen Mitarbeitern und zeitgenössischen Herausforderungen oder Problemen innerhalb eines Unternehmens. Auch die Außenkommunikation trägt zum kollektiven Gedächtnis des Unternehmens bei, zum Beispiel durch die Mitwirkung an regionalen Festivitäten durch Informationsstände oder Sponsoring bestimmter Sportereignisse oder -mannschaften.

Auch die Politik und ihr Umgang mit Unternehmen oder gar ganzen Branchen wird durch die Unternehmenskommunikation beeinflusst. Jene nimmt wiederum Einfluss auf die Unternehmen, indem sie Entscheidungen trifft, die sich direkt oder indirekt auf die Produktionsbedingungen vor Ort auswirken[57] – beispielsweise direkt durch den Gewerbesteuersatz, steuerliche Subventionierungen, aber auch durch indirekte Faktoren wie Wohnraum für Mitarbeiter oder Gestaltung des ÖPNV.[58]

3.4 Cluster als Wirtschaftsnetzwerke

Der Begriff des Clusters wurde vor allem durch Michael Porter geprägt und beschreibt „eine örtlich zusammenhängende Gruppe von miteinander verbundenen Unternehmen und dazugehörigen Institutionen in einem bestimmten Sektor“.[59] Die allgemein gehaltene Grunddefinition bedingt, dass der Begriff der Cluster oftmals auch synonym mit den Begriffen Industriedistrikt oder regionales Geschäftsnetzwerk beschrieben wird.[60] Die Autoren der verschiedenen Forschungsarbeiten wählen zwischen den Begriffen oftmals aufgrund der Größe und anderer individueller Charakteristika – das grundlegende Prinzip eines Clusters oder Distrikts ist jedoch gleich definiert.

Die Unternehmen genießen durch die Bildung von Clustern eine Vielzahl an Vorteilen gegenüber Unternehmen, die ihren Standort nicht in einem Cluster besitzen.[61] So ermöglicht der Zugriff auf fachspezifisch geschulte Mitarbeiter, die sich dediziert für den speziellen Industriezweig in der Region niedergelassen haben, sowie der Austausch mit anderen Wettbewerbern, Teilproduzenten und Zulieferern des Clusters eine solide und resiliente Produktion mit starker Innovationskraft.

Wettbewerber innerhalb des Clusters arbeiten hier oft Hand in Hand, statt gegeneinander, um von diesen Vorteilen gleichermaßen zu profitieren.[62] Das ist vor allem möglich, da sich in der Entwicklung und Formierung der Cluster im Regelfall eine unterschiedliche Spezialisierung der einzelnen Teilnehmer ergibt.[63] Unterschiedliche Unternehmen bedienen dabei unterschiedliche Zielgruppen und Märkte. Durch den freiwilligen oder unfreiwilligen Austausch der Wettbewerber allein aufgrund der örtlichen Nähe zueinander können sich diese immer wieder neu ausrichten und Lücken in der Versorgung der Märkte entdecken – und so gegenseitige Konkurrenz im Idealfall auf lange Sicht vermeiden.

Dabei darf nicht unerwähnt bleiben, dass es sich bei Clustern trotz dieser Produktionsvorteile um ein mögliches, aber nicht notwendiges wirtschaftliches Framework handelt.[64] Zudem war es der Forschung bislang nicht möglich, verbindlich bestimmte Faktoren auszumachen, welche die Bildung von Clustern verursachen oder behindern. Je mehr Faktoren man in den diversen Clustern untersucht und vergleicht, desto mehr Faktoren müssen berücksichtigt werden. Die (noch junge) Clusterforschung ist entsprechend zu dem Ergebnis bekommen, dass man so nur eine Fragmentierung erreicht und keine belastbare Theorie.[65]

Erste nachweisbare und langlebige Cluster finden sich vor allem in der Textilindustrie Italiens. Dieses umfasst ein engmaschiges Netzwerk aus Zulieferern, Veredlern und Konsumproduktproduzenten.[66] Neben der italienischen Textilindustrie finden sich Cluster heute beispielsweise im Finanzdistrikt Londons, den Kölner Medienparks und dem vermutlich bekanntesten Cluster: Silicon Valley in Kalifornien, welches den zentralen Dreh- und Angelpunkt für die IT-Branche darstellt.[67] Anhand der unterschiedlichen Ausrichtungen der genannten Industriebranchen lässt sich erkennen, dass Cluster in nahezu jeder Branche und in diversen Ausprägungsgraden entstehen können.

Doch Cluster besitzen nicht nur Vorteile. So kritisierte der Landesrechnungshof Schleswig-Holstein im Jahr 2014 den Versuch, den Bestand und die Formierung von Clustern auch seitens der Wirtschaftspolitik zu fördern. Neben Versäumnissen des zuständigen Ministeriums kritisieren die Autoren des Berichts auch grundlegend, dass vor allem synthetische Cluster oftmals genauso schnell wieder zerfallen wie sie entstehen und sich eine steuernde Einflussnahme auf Cluster als nur schwer realisierbar darstellt.[68]

Auch die zunehmende Globalisierung schwächt die positiven Aspekte der Cluster.[69] So sind die Zuliefererketten dank moderner Logistik inzwischen effizient und oft kostengünstiger,[70] auch wenn sie räumlich mehrere Länder oder gar Kontinente umspannen. Überdies ist die Spezialisierung der Cluster-Unternehmen zur Vermeidung von Konkurrenzdruck innerhalb des Clusters kein Selbstläufer. Fehlt einem Industriezweig schlussendlich auch noch die Innovationskraft, kommt es dann doch zu Konkurrenz und Wettbewerb unter den einzelnen Mitgliedern des Clusters.

3.5 Management und Unternehmensstruktur

Mit zunehmendem Wachstum eines Unternehmens wird auch eine dezidierte Ausstrukturierung der Kontroll- und Steuerinstanzen eines Unternehmens notwendig. Kein Multimillionen-Konzern kann durch einen einzigen Unternehmer geleitet werden. Eine funktionale Differenzierung ist daher eine unausweichliche Entwicklung in jedem wachsenden Unternehmen.

Jedes Unternehmen kann zunächst in drei Ebenen gegliedert werden: Strategische Ebene, funktionale Ebene und operative Ebene.[71] In einem klassischen Szenario würde der Unternehmer die strategische Ebene besetzen und abseits der alltäglichen Geschäfte wegweisende und an längerfristigem Handeln ausgerichtete Pläne entwickeln, wie die Unternehmensziele erreicht werden können. In der funktionalen Ebene lassen sich derweil alle Positionen zusammenfassen, die übergreifende Aufgaben wie den Vertrieb, Einkauf, Buchhaltung oder Gesamtleitung eines Produktionsstandorts zur Aufgabe haben. Die operative Ebene wiederum umfasst die Produktion und das „Alltagsgeschäft“.

Die bereits erwähnte Diversifizierung kreiert jedoch durchaus auch Herausforderungen an diese Struktur und bedingt im Rahmen der Ermöglichung weiteren Wachstums die zunehmende Dezentralisierung der Unternehmensstruktur.[72] Diese Strukturänderungen erfolgen im Regelfall nicht geplant, sondern getrieben durch interne und externe Faktoren, wie zum Beispiel der sich wandelnden Ausrichtung des Unternehmens auf dem jeweiligen Markt, der Nachfrage und des Angebots oder auch den verschiedenen Schwerpunktsetzungen der einzelnen Unternehmer. Dieses Phänomen wird in der Wirtschaftstheorie unter dem Leitgedanken „structure follows strategy“ zusammengefasst.[73]

Mit zunehmender Dezentralisierung und Diversifizierung der Unternehmensstruktur steigt jedoch auch das Risiko in eine Unternehmenskrise zu geraten.[74] Durch die wachsende Streuung der Führungspositionen wird eine Kontrolle und Aufsicht durch das Management zunehmend komplexer. Damit geht auch die Tendenz einher, das reichlich vorhandene Kapital unbedacht einzusetzen oder innerhalb des Unternehmens zu verschieben, ohne die Sinnhaftigkeit der Investitionen zu hinterfragen.[75] Die Kontrolle dieser Kapitaleinsätze gestaltet sich mit zunehmender Größe des Unternehmens auch gleichermaßen schwieriger.

3.6 Unternehmenskrisen

Unternehmen unterliegen dauerhaft internen und externen Einflussfaktoren[76], welche regelmäßig zu Herausforderungen oder – im schlimmsten Fall – zu Unternehmenskrisen führen. Dabei ist auffällig, dass Familienunternehmen häufiger entsprechenden Krisen ausgesetzt sind.[77] Eine abschließende Erklärung für dieses Phänomen bleibt die Wirtschaftswissenschaft bislang noch schuldig, obwohl eine Reihe an empirischen Studien dazu existiert.

Die Literatur aus der Praxis fokussiert sich oftmals auf die konkreten Aspekte des Missmanagements und damit indirekt auf die Schuldfrage, die mit einer Insolvenz unwillkürlich einhergeht.[78] Handelt es sich um interne Faktoren, wie beispielsweise Fehlentscheidungen durch das Management? Oder handelt es sich um externe Faktoren, wie beispielsweise eine Strukturkrise eines ganzen Industriezweigs, an der auch das geschäftstüchtigste und geschickteste Management gescheitert wäre?

In den meisten Fällen wirken mehrere Faktoren zusammen, um eine Unternehmenskrise auszulösen.[79] Wie bereits erwähnt, erscheint eine Reduktion auf einzelne Faktoren daher nicht sinnvoll,[80] wobei das Management eines gescheiterten Unternehmens sich oftmals sehr schnell bemüht, allerlei externe Faktoren als exklusive Krisenursachen aufzuzählen, um entweder die öffentliche Meinung zu steuern oder eigenes Fehlverhalten gegenüber Aktionären, Gesellschaftern oder sonstigen Stakeholdern herunterzuspielen.[81]

Eine Unternehmenskrise selbst kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Sie kommt selten „aus dem Nichts“ und dauert meist über einen längeren Zeitraum an, selbst wenn an ihrem Ende eine Insolvenz steht.[82]

Auch wenn familiengeführte Unternehmen dynamischer auf Herausforderungen reagieren können,[83] erscheint es für diese grundsätzlich schwieriger sich aus einer Unternehmenskrise zu befreien, da mit der Sanierung des Unternehmens auch in vielen Fällen auch die Lebensqualität der Stakeholder aus der Familie direkt von der Unternehmenskrise betroffen ist. Der Unternehmer steht daher in seiner operativen Rolle immer zusätzlich unter dem Druck, Maßnahmen zu ergreifen, die für das Unternehmen nicht nur eine kurzfristige Mäßigung oder Beruhigung der Krise bedeuten, sondern eine stabile und langfristige Lösung zur (Mit-)Versorgung der Familie.[84]

4. Historische Entwicklungen

Bei vielen Aspekten beider Unternehmen und deren Strategien handelt es sich oftmals um Ergebnisse aus Wachstumsprozessen. Diese gewachsenen Strukturen lassen sich nur dann im Sinne einer Pfadabhängigkeit greifen, wenn ein Verständnis für die Historie der Unternehmen und der südwestpfälzischen Schuhindustrie besteht. In diesem Kapitel wird daher ein kurzer Abriss über die Schuhindustrie in Pirmasens allgemein gezeichnet. Anschließend folgen ebenfalls knappgehaltene Zusammenfassungen der Unternehmensgeschichten von Peter Kaiser und Rheinberger.[85]

Es muss außerdem erwähnt werden, dass die Epochengrenzen – wie so oft in der Geschichtswissenschaft[86] – nur willkürlich gezogen werden können. Die Prozesse, denen die Schuhindustrie und ihre Unternehmen unterliegen, vollziehen sich als mal längere, mal kürzere Phasen ohne fest datierbaren Beginn oder klar definiertes Ende. Nicht immer korrelieren sie mit ereignishistorischen Punkten.

4.1 Pirmasens als Schuhmetropole

Der Ursprung der Stadt Pirmasens lässt sich nach gängiger Meinung auf das Wirken Ludwigs IX. von Hessen-Darmstadt zurückführen, welcher der der Residenzstadt Pirmasens 1763 die Stadtrechte verlieh.[87] Doch diese hauptsächlich auf Basis von Soldatenstationierungen errichtete Siedlung, deren Handel und Produktion zunächst nur auf den Eigenbedarf des Hofes ausgerichtet war, sollte bald durch das unternehmerische Wirken der Soldatenfrauen einen bedeutenden Wandel erfahren.

Bis heute hält sich hartnäckig die romantische Legende um einen Schuster-Grenadier, der aus Resten von Koppelzeug und Schaftleder-Abfällen in Handarbeit Schuhe zusammennähte, um diese zu verkaufen.[88] Die Realität war allerdings weitaus weniger romantisch. Der Bedarf an Wohnfläche und Alltagswaren zog allerlei Dienstleister und Handwerker an, welche die alltägliche Versorgung gewährleisten mussten. In dieser Marktsituation sahen die Frauen der Soldaten die Möglichkeit einen Nebenverdienst durch das Herstellen von Hausschuhen aus Lumpen, sogenannte „Salwendsocken“, zu erwirtschaften – und markierten so den Beginn der Pirmasenser Schuhindustrie.[89]

Nach dem Tode Ludwigs IX. im Jahre 1790 und der Auflösung der Garnison durch seinen Sohn blieben neben den sesshaften Bauern auch Händler und Grenadiere vor Ort. Zu dieser Zeit hatte sich bereits die Gerberzunft angesiedelt und die Schuhflickerinnen waren mit ihren Heimwerkstätten ein willkommener Abnehmer für die Produkte der Tuchfabriken.[90]

Durch die Verwendung von zunehmend edleren Obermaterialien, wie Saffian- und Schafleder, und der Nutzung von Sohlleder wandelte sich die „leichte Schuhmacherei“ zu einem lukrativen Geschäft.[91] Schon bald zeigte sich die Schuhproduktion als solider Wirtschaftszweig mit rasantem Wachstum: Ehemalige Grenadiere zogen als Hausierer durch die Lande, um als „Pirmasenser Schlappenverkäufer“ die von den Frauen und Kinder zuhause genähten Produkte zu verkaufen. Der „Pfälzer mit dem Schuhkorb auf dem Rücken“ wurde zum Sinnbild für die emsigen Vertreter, die auch auf diversen Verkaufsmessen in Frankreich, Schweiz und Baden auftauchten.[92]

Die modischen Farben und günstigen Preise, die man durch die Nutzung von Stoffresten und Heimarbeit erzielen konnte, sorgten für gute Umsätze – während die einheimischen Schuhmacherzünfte sich mit Einfuhr- und Hausierverboten zur Wehr setzen versuchte. Doch die Pirmasenser Verkäufer ließen sich von diesen Hürden nicht beeindrucken und verkauften fortan die Schuhe körbeweise und umgingen so das Verkaufsverbot für Schuhpaare.[93]

Die Wirren der französischen Revolution und deren Nachwirkungen bedeuteten eine Zäsur in der Pirmasenser Schuhindustrie. In der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts ging es dann mit neuem Antrieb voran. Die Nutzung von Leder war zu dieser Zeit für viele Handwerksbetriebe zu kostspielig und man nutzte Wolle für die Schuhproduktion, welche allerdings zu einer vergleichsweise niedrigeren Qualität und Langlebigkeit der Schuhe führte. Ein französischer Schuhmacher namens Jean Joss, der aus Frankreich zu seiner Frau nach Pirmasens zurückkehrte, sorgte für eine kleine Revolution in Sachen Lederverarbeitung: Statt teurem Saffianleder nutzte man in Pirmasens nun Schafleder für die Sohlen und konnte sich so von der noch Wolle verarbeitenden Konkurrenz abheben und trotzdem günstig produzieren.[94] Spätestens mit der Gründung der Schuhfabrik Peter Kaiser 1838 und der stärker werdenden Bedeutung des Überseeexports Mitte des 19. Jahrhunderts lässt sich nun von einer Schuhindustrie sprechen.[95]

In der Zwischenzeit hatten sich nicht nur erste Gesellenbetriebe gegründet. Auch der Vertrieb erfolgte nun durch spezialisierte Schuhhändler, da die familiären Manufakturen diesen nicht mehr alleine leisten konnten. Der Wechsel von den heimatlichen Manufakturen zur Herstellung in Fabriken war längst im vollen Gange und einige kleinere, selbstständige Schuhmacher schlossen ihre Werkstätten.[96] Die zunehmende Vielfalt an Stoffen, allen voran Leder, und die Spezialisierung einzelner Fabriken auf Zuliefererproduktion sorgten für die fortschreitende Professionalisierung der Pirmasenser Schuhindustrie.[97]

Spätestens Ende der 1870er Jahre vollzog sich die Umstrukturierung auf maschinelle Großbetriebe und die selbstständigen Heimarbeiter und Handwerker starben zunehmend aus.[98] Gleichzeitig wurde die Infrastruktur der Stadt gezielt auf die Bedürfnisse der Industrie ausgebaut, beispielsweise durch ein städtisches Gaswerk, Wasserwerk, Elektrizitätswerk und eine Bahnlinie.[99] Durch diese Optimierungen der externen Bedingungen versuchte man den Großunternehmen, die sich bereits als größte Arbeitgeber der Region durchgesetzt hatten, zusätzliche Stabilität zu verleihen. Doch diese „beispiellose Erfolgsgeschichte […] in Deutschland“[100] sollte exakt ein Jahrhundert später ein vorläufiges Ende finden.

Doch bis es soweit war, setzte sich die Erfolgsgeschichte fort. Viele fachlich versierte Arbeiter wurden in einen „verwandelten Verbund patriarchalischer Unternehmerverantwortlichkeit“ eingebunden, sodass eine Zuwanderungswelle nicht notwendig war und ausblieb.[101] Gleichzeitig gründeten viele Arbeiter jedoch eigene Betriebe, sei es als Schuhproduzenten oder Zulieferer. Das Kapital dafür wurde durch Kredite beschafft, aber trotz der günstigen Produktion und guten Qualität rächte sich schnell die fehlende Kompetenz auf dem Gebiet der Buchhaltung und des Vertriebs: Die frisch gekürten Jungunternehmer lebten von der Hand in den Mund und die ersten beiden schweren Krisen der Pirmasenser Schuhindustrie entstanden 1891 und 1898 – man spricht in diesem Zusammenhang von der Gründerkrise der Pirmasenser Schuhindustrie.[102]

Die Krise kann im Nachhinein als eine Art natürlicher Reinigungsprozess verstanden werden, denn größere Fabriken blieben von ihr unberührt. Gleichzeitig sorgte die Krise aber auch für die zunehmende Organisation der Arbeiter, die zur Anerkennung der Arbeiterorganisationen führte. Die Produktion wurde auf die Umgebung von Pirmasens erweitert und eine Art „frühes Pendlertum“ etablierte sich in der Region. Ein kleiner Wermutstropfen waren jedoch neue Handelsschranken, die das vormals starke Exportgeschäft einschränkte – doch brachten sie eine Selektion der Exportmärkte mit sich, die sich im Nachhinein ebenfalls als notwendig und positiv betrachten lassen. Die Ausgangssituation vor dem Ersten Weltkrieg erschien durchaus günstig.[103]

Doch die „Urkatastrophe des 20. Jahrhunderts“[104] sollte auch in Pirmasens tiefe Spuren hinterlassen. Rund 59% aller männlichen Arbeiter wurden im Verlauf des Ersten Weltkriegs zum Kriegsdienst einberufen, während die Frauen die Arbeit ihrer Männer fortführen mussten. Ab 1916 verursachten kriegswirtschaftliche Maßnahmen wie Produktionseinschränkungen und der Zusammenschluss von Fabriken, die noch versuchten die Produktion aufrecht zu erhalten, zu einer Gesellschaft für die Kriegszwangswirtschaft massiven Unmut. Es entstanden in der Folge Kellerbetriebe, die illegal weiter Schuhe produzierten, betrieben von Arbeitern, die sich nicht in die Kriegszwangswirtschaft einbinden lassen wollten.[105] Nach Ende des Ersten Weltkriegs stand die Pirmasenser Schuhindustrie zunächst vor einem wirtschaftlichen Trümmerhaufen.

Trotz allem: Die Rückkehr zur Friedenswirtschaft verlief insgesamt erstaunlich unproblematisch. Die Hochkonjunktur erzeugte einen regelrechten Wildwuchs von Kleinstbetrieben und hohe Produktionsvolumen trafen auf einen starken Absatz.

Die Inflation sorgte jedoch auf Seiten der Arbeiter zunehmend für tatsächliche Verarmung oder zumindest ein starkes Risiko zu verarmen und andauernde Streitigkeiten mit dem Nachbarland Frankreich sorgten immer wieder für Produktionsunterbrechungen, während rechtsrheinische Nachbarstädte weiter produzieren konnten. Eine nicht unerhebliche Anzahl an Arbeitskräften wanderte daher in den Zwischenkriegsjahren aus Pirmasens ab.[106]

Aber nicht nur Arbeitskräfte gingen in dieser Zeit verloren, auch Absatzmärkte waren betroffen. Der ehemals starke Export u.a. nach Frankreich und England litt nicht nur unter der Weltwirtschaftskrise: Spätestens mit dem Zusammenbruch der Österreichischen Creditanstalt am 11. Mai 1931 lässt sich von einer Wirtschaftskrise sprechen, die ganz Mitteleuropa erfasst hatte.[107]

Zu diesem Zeitpunkt kämpfte die Pirmasenser Schuhindustrie bereits seit 1925 mit starker Konkurrenz aus Tschechien, die versuchte sich mit günstig produzierten Schuhen auch auf den Märkten der Pirmasenser Schuhindustrie zu positionieren. Auch wenn sich der Absatz nach 1927 zunehmend konsolidierte, war die Reichsregierung durch die nahe Lage der Stadt zu Frankreich immer noch skeptisch und vermied es, Aufträge in die Südwestpfalz zu vergeben.[108] Die Lage der Pirmasenser Schuhindustrie am Vorabend des Zweiten Weltkriegs war also vergleichsweise schlechter als noch vor dem Ersten Weltkrieg.

Während außerdem in anderen Industrien das Fließband seinen Siegeszug als Rationalisierungsmaßnahme in den Betrieben angetreten hatte, verweigerte sich die Pirmasenser Schuhindustrie dieser Effizienzsteigerung beharrlich aus verschiedenen Gründen. Unter anderem auch Rheinberger lehnte die Umsetzung einer fließbandbasierten Produktion kategorisch ab.[109]

Der für viele Menschen überraschende Kriegsbeginn durch den Überfall auf Polen am 1. September 1939[110] war für Europa ein Tiefpunkt der Zivilisation und markierte das bis heute gravierendste Ereignis in der Entwicklung der Pirmasenser Schuhindustrie. Anfangs sorgte vor allem der Westwallbau für erste massive Produktionsprobleme, da viele bereits jahrelang genutzte Handelswege abgeschnitten wurden. Konnte man zu dieser Zeit noch durch die Produktion von Stiefeln für die Wehrmacht weiterproduzieren, wurde die Schuhindustrie mit zunehmender allgemeiner wirtschaftlicher Not der Kriegswirtschaft als nicht unmittelbar kriegswichtiger Wirtschaftszweig quasi eingefroren und die Produktion in fast allen Fabriken im Verlauf des Kriegs eingestellt. Die Unternehmen, die nicht bereits durch die „Rückführung“[111] der wirtschaftlichen Grundlagen beraubt wurden, mussten spätestens mit der fast vollständigen Zerstörung der Stadt Pirmasens die Produktion einstellen.[112]

Stand man nach Ende des Ersten Weltkriegs „lediglich“ vor einem wirtschaftlichen Scherbenhaufen, so stand man nach dem Zweiten Weltkrieg vor einem sehr wörtlichen Trümmerhaufen: Zum Kriegsende im Jahr 1945 waren schätzungsweise rund 80% der Stadt Pirmasens zerstört. Zwei Drittel aller Wohnungen und Schuhfabriken, sowie der komplette Stadtkern waren nicht mehr nutzbar. Nicht nur Werkstätten und Verkaufshallen waren dem Erdboden gleich gemacht worden, auch die Infrastruktur lag brach.[113]

Die Bevölkerung der Stadt Pirmasens bemühte sich rasch mit den Aufräumarbeiten zu beginnen. Bereits im Sommer 1945 gab es erste Versuche, die Schuhproduktion wieder aufzunehmen. Die französische Besatzung entpuppte sich allerdings auf wirtschaftlicher Ebene als großes Hindernis, unter anderem auch wegen der Struktur der Fabriken, welche Lagerhallen und andere Assets vor dem Krieg teilweise wegen der erwähnten Export- und Handelsproblematik durch die Nähe zu Frankreich auf die andere Rheinseite ausgelagert hatten – und sich diese damit in einer anderen Besatzungszone befanden. Auch Importe von Rohmaterialien wie Leder oder Stoffe waren faktisch zunächst unmöglich. Dazu kamen fehlende Produktionsmittel technischer Natur: Allein bei Rheinberger wurden im Jahr 1946 rund 200 Maschinen als Reparationszahlungen nach Frankreich abtransportiert.[114]

Um solche Probleme zu lösen entstand eine „Zentrale für Schuhwirtschaft der französisch besetzten Gebiete Westdeutschlands“ mit Sitz in Pirmasens. Diese war zuständig für die Rohstoffverteilung, die Kontrolle der Produktionsvolumina und schlussendlich auch den Absatz der Produkte. Die Umsätze, welche die Pirmasenser Schuhindustrie in dieser Zeit nach dem Krieg erwirtschaftete, wurden direkt für Lebensmittelimporte genutzt, um die Bevölkerung zu versorgen.[115] Die herausragende Bedeutung der Schuhindustrie für die Menschen in der Region zu dieser Zeit darf daher nicht unterschätzt werden.

Doch während einzelne Unternehmen wie Rheinberger in einer verblüffenden Geschwindigkeit wieder auf solide wirtschaftliche Fundamente gestellt werden konnten,[116] wurde der Tiefpunkt der Pirmasenser Schuhindustrie eigentlich erst in dieser Zeit nach Kriegsende erreicht. Die Mangelwirtschaft in der Besatzungszone konnte erst mit der Währungsreform 1948 schrittweise angegangen werden.[117] Durch die Währungsreform wurden die wirtschaftlichen Schwierigkeiten innerhalb der Besatzungszone erst deutlich sichtbar – vor allem im Vergleich zur Bizone rechts des Rheins, in welcher die Schuhproduktion bereits wieder in begrenztem Maße lief.

Die Diskussion über die Entstehung des Wirtschaftswunders würde den Rahmen dieser Masterarbeit überschreiten.[118] Feststellen lässt sich jedoch, dass nicht nur der sogenannte Marshallplan ein gewisses Gefühl der wirtschaftlichen Sicherheit vermittelte, sondern auch, dass die Retrospektive der Pirmasenser Unternehmer auf die verfehlten Chancen der Zwischenkriegszeit und die Not in der Nachkriegszeit als eine Art Antriebsmotor wirkten.[119]

Erholte sich die Schuhindustrie in der Zeit des Wirtschaftswunders zwar, konnte sie doch nicht mehr an die Erfolge in den Vor- und Zwischenkriegsjahren anknüpfen. Ende der 1930er Jahre stammten zwei Drittel aller in der Pfalz produzierten Schuhe aus Pirmasens. Mit den Verschiebungen, welche der Zweite Weltkrieg und die anschließende französische Besatzung in der Region verursachten, waren es Mitte der 1950er Jahre nur noch etwa die Hälfte. Und die Tatsache, dass im Jahr 1969 nur noch ein Drittel der Pfälzer Schuhe aus Pirmasens stammte zeigt, dass der dauerhafte Trend ein negativer war.[120] Viele Unternehmen verlagerten ihre Produktion und den Hauptsitz zu diesem Zeitpunkt bereits in das Pirmasenser Umland, um so zu besseren Konditionen – wie geringere Lohnkosten oder günstigere Gewerbesteuern – arbeiten zu können.[121]

Je näher die 1970er Jahre rückten, desto schwieriger gestaltete sich die wirtschaftliche Situation der Schuhunternehmen. Bedingt durch steigende Importzahlen ausländischer Schuhe wurde der Inlandsmarkt für die deutschen Hersteller immer schwieriger zu bedienen. Viele Hersteller produzierten weit über den eigentlichen Bedarf und überschwemmten somit den Markt.[122] Gewinne konnten so nur noch schwer erzielt werden, zumal Importe von günstigen Schuhen aus Niedriglohnländern wie Taiwan und Südkorea die Preisschraube weiter andrehten.[123] Doch nicht nur Billigschuhe setzten sich immer mehr auf dem inländischen Markt durch: Lederschuhe aus Italien, Spanien und Portugal konnten kostengünstiger in den Verkauf gebracht werden.[124]

Abbildung 1: Anzahl importierter Paar Schuhe in der BRD 1955-1972.[125]

Während die Pirmasenser Schuhindustrie in den Krisenjahren 1973 und 1974 alles andere als ausgelastet waren, konnten italienische Produzenten beispielsweise die Nachfrage nicht befriedigen.[126]

Auch wenn die Rufe der Pirmasenser Schuhhersteller nach einem politischen Einschreiten immer lauter wurden, blieb eine Reaktion der Bundesregierung gegen subventionierte Billigimporte aus Niedriglohnländern aus.[127] Erst vergleichsweise spät, im Jahr 1977, reagierten die Bundesregierung und das Land Rheinland-Pfalz durch ein Programm zur Steigerung des Exportes und zur Erschließung neuer Märkte in Schwellenländern.[128] Für viele Unternehmen kam dieses Hilfsangebot zu spät. Es darf jedoch bezweifelt werden, ob ein früherer Zeitpunkt einen großen Unterschied in einer Industrie ausgemacht hätte, die den Forderungen des Markts aufgrund der hohen Produktionskosten in Deutschland schon lange nicht mehr gerecht werden konnte.

Auch die vorhandenen Exporte konnten die Verluste durch den Import nicht ausgleichen. Zusammen mit den zu dem Zeitpunkt weiter steigenden Produktions- und Rohstoffkosten war für viele Hersteller der Erhalt der betrieblichen Existenz nicht einfach zu gewährleisten.[129]

	Import	Export
1965	60 Millionen Paar	10 Millionen Paar
1981/82	190 Millionen Paar	25 Millionen Paar

Abbildung 2: Im- und Export von Schuhen in der deutschen Schuhindustrie[130]

Von dieser strukturellen Krise weniger betroffen waren Hersteller, die sich auf bestimmte Modelle oder einen Qualitätsstandard spezialisiert hatten, die andere Hersteller im Ausland nicht in der Lage waren zu liefern.[131]

Die 1970er Jahre der Pirmasenser Schuhindustrie können als die Phase angesehen werden, in welcher die strukturelle Krise der Branche am deutlichsten erkennbar wurde. Die Produktionsbedingungen und -kosten ließen sich nicht mit den Anforderungen inländischer und ausländischer Märkte in Einklang bringen und die Zahl der geschlossenen Betriebe spricht für sich: Zwischen 1965 und 1982 halbierte sich die Anzahl der Unternehmen in der Schuhindustrie – und in etwa auch die Anzahl der Beschäftigten.[132] Allein in den Jahren 1970 bis 1973 ging die Anzahl der insgesamt produzierten Schuhe in der deutschen Schuhindustrie von 48 auf 41 Millionen Paare zurück. Dies wirkte direkt und indirekt auch auf die Zulieferer und mit der Schuhindustrie verbundenen Branchen aus.[133]

Der Schrumpfungsprozess der deutschen Schuhindustrie ließ sich nicht aufhalten: Bis zum Jahr 2012 war die Zahl der in Deutschland produzierten Schuhe auf 26 Millionen Paar abgesunken. Heute sind noch rund drei Dutzend von insgesamt rund 50[134] deutschen Schuhunternehmen in Pirmasens ansässig. Pirmasens bleibt damit auch heute ein Zentrum der Schuhindustrie. Viele dieser Schuhunternehmen haben ihre Produktion jedoch teilweise oder komplett ins Ausland verlagert,[135] um von günstigeren Lohnkosten zu profitieren und wettbewerbsfähig zu bleiben.[136]

Bei den heute in Pirmasens verbliebenen Unternehmen handelt es sich fast ausschließlich um Produzenten von qualitativ hochwertigen Damenschuhen, die auf das Fachwissen der deutschen Facharbeiter angewiesen sind und Schuhe daher nur für Verkaufspreise über 100€ anbieten können, um profitabel zu bleiben.[137]

Für viele dieser Unternehmen ist die Tatsache, die krisenbelastete Zeit der letzten Jahrzehnte überlebt zu haben, bereits ein Erfolg.[138]

4.2 Unternehmensentwicklung Peter Kaiser

Man mag verleitet sein die Geschichte Peter Kaisers aus unternehmenshistorischer Sicht despektierlich als „ziemlich ereignislos“ zu bezeichnen – gerade im Lichte der Wirren und Windungen der noch zu beleuchtenden Unternehmensgeschichte Rheinbergers: Keine großen Skandale, keine Massenentlassungen und keine öffentlich ausgetragenen Konflikte mit dem Oberbürgermeister und den Stadtratsfraktionen in Pirmasens. Als älteste deutsche Schuhfabrik und einer der wenigen verbliebenen Unternehmen mit Produktion in Pirmasens erscheint Peter Kaiser daher aber als gutes Beispiel für gelungene Unternehmensführung.

Die Anfänge des Unternehmens gehen zurück auf das Jahr 1838, als Peter Kaiser im Alter von 23 Jahren gegen den Willen seines Vaters seine Schuhwerkstatt eröffnet.[139] Zu diesem Zeitpunkt hatte sich bereits eine kleine Schuhindustrie entwickelt,[140] in der Peter Kaiser als Beispiel für eine neue Generation geschäftstüchtiger Unternehmer steht, die aus dem traditionellen Geflecht der Strukturen „Meister – Geselle – Heimarbeiter“ hervorging.[141]

Peter Kaisers Vater unterhielt bereits einen größeren Schuhvertrieb. Nachdem Kaiser in seiner Jugend schon Arbeitstüchtigkeit gezeigt hatte, spaltete er sich aufgrund von Streitigkeiten mit seiner Stiefmutter vom väterlichen Unternehmen ab und gründete seinen eigenen Betrieb. Der Vater zeigte sich von dem Wettbewerber aus der eigenen Familie wenig begeistert und untersagte seinen Geschäftspartnern den Handel mit seinem Sohn, um ihn so seiner Geschäftsgrundlage zu berauben und zur Geschäftsaufgabe zu zwingen. Dieser fand jedoch in einem Gerber und einem Kaufmann Verbündete, die seinen unermüdlichen Arbeitseinsatz mit großzügigen Krediten unterstützten, sodass Peter Kaiser auf die beeindruckende Leistung zurückblicken konnte, seine Verbindlichkeiten nach nur zwei Jahren vollständig ausgeglichen zu haben.[142]

Man mag nun argumentieren, dass Peter Kaiser als Sohn eines Schusters mit eigenem großen Betrieb quasi als erfolgreicher Unternehmer prädestiniert war, doch muss man aus Sicht der modernen Unternehmensgeschichte die Leistung Kaisers durchaus würdigen, unabhängig von der sozialen und familiären Herkunft.[143]

Kaiser analysierte in der darauffolgenden Zeit zielsicher, dass die Abschaffung des Direktvertriebs und des Hausiererhandelns notwendig sei, um weiteres Wachstum zu erlangen. Die Infrastruktur und Lage der Stadt Pirmasens inmitten von Wald und Bergen erschienen jedoch zu ungünstig, um eigene Großhandelswege nur für Schuhe aufzubauen. Entsprechend entschied sich Peter Kaiser den Vertrieb über Großkaufleute abzuwickeln, die an Gemischtwarenläden lieferten und ihm daher feste Abnahmequoten garantieren konnten.[144]

Schon fünf Jahre nach Unternehmensgründung erfolgte der Vertrieb der Schuhe bei Peter Kaiser weltweit. Die zahlreichen Erfolge Kaisers positionierten den Unternehmer als begehrten Gast auf Fachmessen. Eine zunehmende Qualitätssteigerung erfuhren die Schuhe Kaisers durch die Nutzung von Holzabsätzen und der Nutzung besserer Stoffe. Während der Schnitt der Stoffe in Peter Kaisers Werkstatt erfolgte, nähten die Arbeiter die verschiedenen Komponenten in Heimarbeit zusammen.[145]

In den 1870er Jahren setzte Peter Kaiser mit vollem Einsatz auf die Industrialisierung: Durch den Import einer Mackay-Maschine[146] wurde Peter Kaiser klar, dass die allgemeine Entwicklung in Richtung Massenfertigung und Automatisierung unvermeidlich ist. Die Devise war statt den „Pirmasenser Schlappen“ in Handarbeit zukünftig Glanzlederschuhe in Massenfertigung anzubieten. Er ließ Arbeiter umschulen und versuchte sein Personal für die neue Technik zu begeistern.[147] Den Bestand an Maschinen ließ er konsequent erweitern, sodass die Firma um die Jahrtausendwende über ein großes Inventar an Maschinen der Firmen Pfaff und Mackay verfügte.[148] Trotz der Industrialisierung, die sich auch im Schuhhandwerk vollzog, war das Verhältnis der Arbeiter dem Unternehmen gegenüber positiv, da die Pirmasenser Arbeiter ihren Betrieben und Unternehmern traditionell ein hohes Vertrauen schenkten.[149]

Der Bedarf an den ursprünglich in Heimarbeit gefertigten Pirmasenser Hausschuhen war – obwohl der Markt sich langsam an die hochwertigeren, aber teureren Lederschuhe gewöhnte – vor allem im Ausland noch enorm. Eine Parallelproduktion von Hausschuhen und den hochwertigeren Schuhen kam für Peter Kaiser nicht in Frage. Kurzum lagerte er die Produktion dieser Schlappen aus, indem er Bauern im direkten Umkreis von Pirmasens durch Heimarbeiter aus der Umgebung gezielt zur Heimarbeit anlernen ließ, wodurch selbstständige Schuhnähereien entstanden, auf die sein Unternehmen zurückgreifen konnte. So war vorerst eine Versorgung mit den beliebten Hausschuhen gesichert und Peter Kaiser konnte sich weiter auf die Produktion der neuen Schuhe konzentrieren.[150]

Im Jahr 1882 vollzieht sich ein Generationenwechsel bei der Firma Peter Kaiser. Die Geschäftsleitung geht an einen Pionier der Pirmasenser Schuhindustrie über, Louis König.[151] Der Wandel zur heute noch bestehenden Gesellschaft mit beschränkter Haftung wird im Jahr 1913 durchgeführt.[152] Bis heute handelt es sich bei den Gesellschaftern ausschließlich um Erben Peter Kaisers und bei dem Unternehmen damit um ein Familienunternehmen.[153]

Über die Rolle von Peter Kaiser im Dritten Reich liegen bislang keine Informationen vor.[154] Auch in Publikationen des Unternehmens ist die Zeit zwischen den 1930er und 1940er Jahren ein weitestgehend schwarzer Fleck. Bekannt ist lediglich, dass durch die nahe Lage der Stadt Pirmasens im Jahr 1939 eine Verlagerung des Unternehmenssitzes nach Backnang (Baden-Württemberg) erfolgte, bis am 21. Oktober 1948 die ersten Schuhe nach dem Krieg wieder in Pirmasens hergestellt werden konnten.[155]

Wachstum stand für die Gesellschafter nie im Vordergrund und strategische Entscheidungen setzten auf Beständigkeit, auch um dem Markt Zuverlässigkeit zu zeigen.[156] Bis in die 1990er Jahre legte man sich selbst ein Produktionslimit von einer Million Schuhe pro Jahr auf.[157] Das Prinzip der Beständigkeit gilt auch für die Entwicklung neuer Linien: Unter dem Begriff der Galanterie setzt man auf „klassische Ästhetik“ und Schuhe von hoher Qualität, die lange getragen werden können.[158]

Diese strategische Entscheidung schien sich auszuzahlen, stand man mitten in der Krise der deutschen Schuhindustrie 1972/1973 noch mit beiden Beinen solide im Geschäft. Eine Tagesproduktion von 7.000 Paar Schuhen in sechs Werken – davon fünf direkt in oder in der Nähe von Pirmasens – und eine Exportquote von über 25% waren bei Wettbewerbern in dieser Zeit in weite Ferne gerückt.[159] Alles in allem kam man laut eigenen Aussagen „ohne Einbruch“ durch die Krisenjahre 1970 bis 1975.[160]

Hatte man der Stadt Pirmasens in den Krisenjahren entgegen dem allgemeinen Trend noch die Treue gehalten[161], wurde für die Produktion im Jahre 2000 ein Werk in Portugal eröffnet.[162] Denn auch Peter Kaiser blieb nicht unberührt von der strukturellen Krise der Schuhindustrie, auch wenn man seitens des Unternehmens selten über Misserfolge spricht. Während man 1999 rund 1,2 Millionen Damenschuhe ausschließlich am Standort Pirmasens mit etwa 900 Mitarbeitern fertigte[163], waren es im Jahr 2012 nunmehr 300 Mitarbeiter in Pirmasens und 400 im portugiesischen Werk, die 940.000 Paar Schuhe produzierten.[164]

Ein stetiger Rückgang des Produktionsvolumens und der Mitarbeiteranzahl ist somit auch bei Peter Kaiser erkennbar. Auch im Geschäftsbericht des Jahres 2015 stellt das Unternehmen in Bezug auf den Auftragseingang „eine leicht rückläufige Entwicklung“ fest.[165] Peter Kaiser steht der Bilanz nach auf stabilen finanziellen Füßen, auch durch Erweiterung des Unternehmens durch eigene Retail- und Online-Maßnahmen. Und doch sieht das Traditionsunternehmen einige Herausforderungen für die Zukunft, wie zum Beispiel den „Rückgang des Fachhandels als zentrale[n] Kunden des Unternehmens“.[166]

Peter Kaiser gilt auf dem heutigen Schuhmarkt als zuverlässiger Partner des Fachhandels, den das Unternehmen bis 2011 ausschließlich belieferte.[167] Die Exportrate von rund 45% nach West- und Osteuropa, aber auch in die USA, geht einher mit einem „überaus guten Ruf“.[168]

In den letzten Jahren hat sich Peter Kaiser, wie oben bereits erwähnt, neu positioniert und eigene Ladenflächen sowie Online-Vertriebswege etabliert. Diese strategischen Entscheidungen sollen kein Bestandteil dieser Masterarbeit sein, jedoch ist es interessant zu beobachten, wie das traditionsreiche Unternehmen Peter Kaiser auf neue Entwicklungen wie Online-Shopping und die voranschreitende Globalisierung reagiert hat. Durch eine neue Corporate Identity und eine Modernisierung der Markenkommunikation verordnete sich das Unternehmen im Jahr 2011 selbst eine Verjüngungskur.[169]

Wer das Unternehmen an seinem Hauptstandort in Pirmasens besucht, sieht zwar zunächst nur den modernen und durchdesignten Bürobereich von Peter Kaiser mit der Entwicklungs- und Marketingabteilung. Sobald man diesen jedoch verlässt, um in das junge Unternehmensarchiv in den Keller zu gelangen, läuft man durch die ehemaligen Produktionshallen, in welchen der Bürobereich untergebracht wurde, und gewinnt auch optisch einen Einblick in die lange, erfolgreiche Geschichte Peter Kaisers, die bis heute andauert.

4.3 Unternehmensentwicklung Rheinberger

Am ersten August 1882 gründet Eduard Rheinberger sein Schuhunternehmen in einem ehemaligen Husarenstall.[170] Dabei verfügte Eduard Rheinberger als Lehrersohn nicht über einen entsprechenden familiären Facharbeiterhintergrund und es gab bereits rund 80 Schuhfabriken mit rund 8.000 Mitarbeitern, davon 58 Schuhproduzenten allein in Pirmasens.[171]

Doch Eduard Rheinberger ließ sich nicht beirren und erklärte die Produktion von Schuhen mit besonders hoher Passgenauigkeit zu einem der Grundprinzipien seines Unternehmens. Gleichzeitig setzte Rheinberger von Anfang an auf eine enge Beziehung zum Handel und fokussierte sich auf einen erfolgreichen, effizienten Vertrieb seiner Produkte.[172]

Wie auch andere Unternehmen zu dieser Zeit blieb der Gewinn in der Anfangszeit durch die Gründerkrise zunächst gering.[173] Dennoch investierte Rheinberger in den späten 1880er Jahren als einer der ersten in Gasmotoren, um die Produktion zu steigern. Damit konnte man sich gegenüber den Mitbewerbern einen markanten Vorteil verschaffen und zog zunächst an den anderen Unternehmen vorbei. Rheinberger markierte damit den Beginn der Umstellung von Schuhmanufakturen auf Schuhfabriken.[174]

1903 erwirbt Rheinberger das prägnante Gebäude in der Schachenstraße in Pirmasens, das heute von den Pirmasensern salopp als „der Rheinberger“ bezeichnet wird.[175] Dieses imposante Industriegebäude existiert trotz Beschädigungen im Zweiten Weltkrieg und einem Lagerbrand im Jahr 1997[176] noch immer und wurde im Jahr 2005 unter Denkmalschutz gestellt.[177] Die Produktion auf dem 15.000 m² großen Gelände wurde bereits im Jahr 1996 aus Kostengründen durch Verlagerung der Produktion nach Schwanheim eingestellt.[178]

Heute befinden sich in dem zwischenzeitlich sanierten und renovierten Gebäudekomplex neben diversen Büroräumen, der Tourist-Information der Stadt Pirmasens, den Redaktionsräumen der Pirmasenser Zeitung und den Räumen der Rheinpfalz-Lokalredaktion auch gastronomische Angebote und ein interaktives Museum namens „Dynamikum“. Die Leuchtreklame mit dem Rheinberger-Logo verziert dabei noch heute den Eingangsbereich des Geländes. Die Vielzahl der durchaus „prominenten“ Pächter zeigt beeindruckend, wie tiefe Spuren Rheinberger und das Produktionsgelände in der Schachenstraße in den Köpfen der Pirmasenser Bürger hinterlassen haben.

Nachdem das Unternehmen in der Zwischenkriegszeit, wie so viele andere Betriebe auch, in finanziell unsicheren Fahrwassern nach einer Möglichkeit zur Stabilisierung suchte, wurde die bis dahin bestehende oHG in die Eduard Rheinberger AG umgewandelt. Die Aktien des an der Frankfurter Börse notierten Unternehmens verblieben dabei vollständig im Besitz der Familie rund um Eduard Rheinberger.[179]

In der Folgezeit versuchte man die Marke Rheinberger als Premiumhersteller für qualitativ hochwertige Schuhe am Markt zu etablieren. Dadurch wollte man sich klar von der günstigeren Konkurrenz abheben, wie beispielsweise den Importen aus Osteuropa. Fortan warb man mit dem Zusatz „Meisterschuhe“ im Logo des Unternehmens und konnte die Marke fest am Markt etablieren.[180] Gleichzeitig pflegte man die Beziehung zum Handel – vor allem dem Versandhandel – sehr intensiv, um auf dem Markt möglichst präsent und sichtbar zu sein.[181]

Die Rolle Rheinbergers im Dritten Reich ist zwischenzeitlich gut ausgeleuchtet worden, auch wenn ein umfassender Einblick aus Mangel an internen Dokumenten des Unternehmens nicht möglich ist. Rheinberger ließ sich offenbar stark von der Ideologie der Nationalsozialisten beeinflussen und knüpfte enge Verbindungen im Wirtschaftsnetzwerk des Dritten Reichs,[182] zum Beispiel durch Gustav Rheinbergers Mitgliedschaft in der Gruppe „Gemeinschaft Schuhe“ ab 1942.[183] Durch diese enge Verbindung mit den Wirtschaftseliten des Nationalsozialismus gelang es Rheinberger eine herausragende Rolle in der Kriegswirtschaft einzunehmen und sich zu einem gewissen Grad von der üblichen Rohstoffverteilung loszulösen.

Diese Sonderstellung erwies sich auch im Jahr 1939 als besonders nützlich, als das Produktionsgelände von Rheinberger geräumt wurde. Gustav Rheinberger erhielt die Möglichkeit das Werk der jüdischen Firma Herz in Offenbach am Main zu „übernehmen“, um die Produktion weiterzuführen.[184] In vielen Publikationen der Firma Rheinberger und auch in einigen Werken der Sekundärliteratur wird beschönigend von einer „Übernahme“ oder einem „Erwerb“ des Produktionsgeländes in Offenbach gesprochen,[185] doch es handelte sich tatsächlich aber um die Enteignung und „Arisierung“ der Firma Herz, durch welche dem linientreuen Unternehmen Rheinberger die Übernahme des Produktionsstandorts ermöglicht wurde.[186]

Auch die Ausbeutung von Häftlingen im Konzentrationslager Sachsenhausen wurde von Rheinberger unterstützt. Die Häftlinge mussten dabei die Schuhe bis zu 75 Tage tragen und im Dauerlauf „testen“, um die Abnutzung der Sohlen zu prüfen. Für die unschuldigen Menschen, die als unfreiwillige „Testobjekte“ missbraucht wurden, bedeutete dieser „Verschleißtest“ oft den Tod.[187] Diese Tests wurden von Wirtschaft und Wissenschaft in Auftrag gegeben, deren Vertreter diese „Schuhprüfstrecke“ oft besuchten. Auch Schuhe von Rheinberger wurden hier auf diese Art und Weise „getestet“.[188]

Auch für das Unternehmen Rheinberger war der Zweite Weltkrieg wirtschaftlich ein einschneidendes Ereignis. Obgleich die Produktion, wie schon erwähnt, während der Anfangszeit des Krieges nach Offenbach am Main verlagert werden konnte, wurden beide letztlich Betriebe insgesamt zu rund zwei Dritteln zerstört und nach dem Krieg rund 200 Maschinen nach Frankreich abtransportiert.[189] Durch einen schnell vorangetriebenen Wiederaufbau der Rheinberger-Produktionsstandorte konnte man bereits 1948 wieder produzieren. Das Werk in Offenbach wurde dabei in eine reine Herrenschuh-Produktion umgewandelt. Bis alle Kriegsschäden endgültig beseitigt werden konnten sollte es noch bis 1953 dauern.[190]

Der übernommene Produktionsstandort Offenbach erwies sich in diesem Zusammenhang als vorteilhaft, lag er doch nicht in der Französischen Besatzungszone wie Pirmasens, sondern in der Bizone rechts des Rheins.[191] Mit einer bemerkenswerten Geschwindigkeit erhielt Rheinberger schon wenige Tage nach dem Einmarsch der US-Streitkräfte eine vorläufige Lizenz, um produzieren zu dürfen – und konnte sich so einen deutlichen Vorsprung und Vorteil vor den Mittbewerbern verschaffen.[192]

Rheinberger schien sich entsprechend rasch wieder zu erholen und das Wirtschaftswunder in den späten 1950er Jahren tat sein Übriges, um Rheinberger mit rund 30% Marktanteil im Jahr 1957 an den Mittbewerbern auf dem Schuhmarkt vorbeiziehen zu lassen.[193]

Offenbar fühlte sich das Management durch den hohen Absatz und das rasante Wachstum sicher. So behielt die Geschäftsführung den Kurs weit bis in die aufkommende Strukturkrise der Schuhindustrie bei. Im Laufe des Jahres 1967 war die Krise schlussendlich auch bei dem Primus der deutschen Schuhindustrie angekommen, der es verpasst hatte auf die Anforderungen und Wünsche des Marktes zu hören und dringend notwendige Investitionen zu tätigen.[194]

Zum Jahr 1967 hatte sich Gustav Rheinberger, immerhin seit 1909 im Unternehmen tätig, aus dem Vorstand der Rheinberger AG zurückgezogen. Der Vorstand bestand 1969 nunmehr aus Klaus Rheinberger (dem Bruder des Enkels von Eduard Rheinberger), Hans Entenmann (dem Schwiegersohn von Gustav Rheinberger) und Sepp Bischofberger.[195] Je schärfer die Krise zu spüren war, desto mehr kristallisierte sich heraus, dass das Verhältnis zwischen Rheinberger und Bischofberger auf der einen Seite und Hans Entenmann auf der anderen Seite immer problematischer wurde.[196]

Die Frustration des Vorstandes, der offenbar auch durch größere Rationalisierungsmaßnahmen – wie der Werkschließung in Offenbach im Dezember 1972[197] – keine Lösung für die schweren Finanzprobleme des Unternehmens finden konnte, spitzte sich immer weiter zu.

Im Mai 1973 folgte eine Episode in der Unternehmensgeschichte, die Julius Ganser in der Festschrift zum 100-jährigen Jubiläum trocken als „schlechte[n] Theatercoup“[198] bezeichnen sollte und welche die Stadt Pirmasens und rund 600 Rheinberger-Mitarbeiter für mehrere Monate in Atem hielt. Ohne vorherige Ankündigung oder Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern verkauften die Aktionäre alle Aktien an ein unbekanntes Bankenkonsortium. Gleichzeitig trat der Vorstand, aus dem Hans Entenmann bereits entlassen worden war, geschlossen zurück.[199]

Bis in die späten 1980er Jahre bemühten sich diverse Journalisten und Mitarbeiter Rheinbergers die Vorgänge aufzuklären. Zusammen betrachtet setzen sich die Mosaikteile zu einem Gesamtbild zusammen, das die historische Realität widerspiegeln dürfte, auch wenn keine internen Unterlagen mehr hierzu bei Rheinberger existieren.

Im Jahr 1973 waren die Aktienanteile unter den Familienmitgliedern so breit verstreut, dass keine klaren Mehrheitsbildungen durch die Aktionäre mehr möglich waren. Der so gelähmte Vorstand, bei welchem man auch eine gewisse Schuld an der Krise sah, wurde schlussendlich von den Aktionären zwangsweise abgesetzt, welche ihre Aktien im direkten Anschluss verkauften. Hans Entenmann hatte nach seiner Entlassung aus dem Vorstand offenbar Überzeugungsarbeit geleistet und die Aktionäre zu diesem Schritt bewegt.[200]

Die Aktien selbst wurden an eine englische Investorengruppe verkauft, die darauf bestand anonym zu bleiben und dies auch bis heute geblieben ist.[201] Für sie sprach Klaus Hösch, ein Diplom-Kaufmann, als Vertreter und Sprecher. Die neuen Aktionäre setzten Hans Entenmann als alleinigen Vorstand wieder ein und beauftragten ihn mit den nun folgenden Verhandlungen mit der Stadt Pirmasens, der Gewerkschaft und den Mitarbeitern.

Entenmann schwebte eine Trennung der Aktiengesellschaft und der Produktionsgesellschaft vor. Im besten Fall sollte ein neuer Besitzer für die Produktionsgesellschaft gefunden werden, der die Produktion mittels einer neu zu gründenden Gesellschaft mit beschränkter Haftung fortführen und die Arbeitsplätze übernehmen sollte. Klaus Hösch wiederum betonte immer wieder die Präferenz der Aktionäre, Rheinberger zu liquidieren – also die Gebäude und Vermögenswerte zu veräußern und die Produktion einzustellen.[202]

Dabei war der Aktienverkauf für die Investoren ein passabler Deal: Rund zwölf Millionen DM kostete der Kauf der rund sechs Millionen Mark in Aktien die neuen Aktionäre – bei einem geschätzten Verkehrswert der Aktiengesellschaft von 50 Millionen DM.[203]

Der Stadtrat, vertreten durch den Pirmasenser Oberbürgermeister Karl Rheinwalt, befürchtete einen Art „Dominoeffekt“ für den Fall, dass Rheinberger die Produktion einstellt:

„Es wäre ein negatives Zeichen für die gesamte Pirmasenser Entwicklung gewesen, wenn Rheinberger in der Versenkung verschwunden wäre. Der Untergang dieser Firma hätte andere zur Resignation veranlasst.“[204]

Entsprechend trat man rasch in Verhandlungen mit verschiedenen Wettbewerbern von Rheinberger ein, um einen Käufer für die Produktionsgesellschaft zu finden und die Arbeitsplätze durch den Fortbestand der Produktion zu sichern.[205] Als besonders attraktiver Interessent erwies sich hier der Hauensteiner Unternehmer Rudolf Seibel, der mit der von ihm geführten ASS-Gruppe als einer der erfolgreicheren Unternehmer der deutschen Schuhindustrie galt. Seibel zeigte großes Interesse, warnte jedoch auch offen davor Personal abbauen zu müssen, um Doppelstrukturen in der Verwaltung zu vermeiden.[206]

Ende Juni beschloss der Stadtrat den Aktionären – nach Verhandlungen mit Entenmann und Hösch, die in der Öffentlichkeit durch hitzige Diskussionen begleitet wurden[207] – zwei Millionen DM für den Kauf des Rheinberger-Produktionsgeländes anzubieten. Die Stadt würde das Gelände dann an einen neuen Besitzer der Produktionsgesellschaft zu einem günstigen Preis vermieten, um diesem einen finanziellen Neuanfang bei Rheinberger zu erleichtern und möglichst viele Arbeitsplätze zu erhalten.[208]

Als Bedingungen forderte der Stadtrat jedoch, dass eine vollständige Trennung zwischen der Aktiengesellschaft und der Produktionsgesellschaft stattfinden, ein Sozialplan für die entlassenen Mitarbeiter ausgearbeitet werden und das neue Unternehmen auch den besagten Mietvertrag mit der Stadt abschließen müsse. Doch die Aktionäre aus England waren mit dem Angebot nicht zufrieden. Sie verlangen 400.000 DM mehr für das Grundstück. Hösch und Entenmann kündigten die vollständige Liquidation als Konsequenz an, wenn die Stadt bei ihrem Angebot bleibe.[209]

Aus Sicht des Stadtrats und der öffentlichen Meinung waren diese Vorgänge ein Skandal. Man sprach im Stadtrat offen von einer Erpressung der Stadt.[210]

Schlussendlich kaufte Rudolf Seibel den Rheinberger-Komplex für 2,2 Millionen DM und übernahm damit die Marke Rheinberger,[211] trotz Analysen seiner Unternehmensberater, die eindeutig zu dem Ergebnis kamen, dass die ehemalige Eduard Rheinberger AG „nach den Ermittlungen der letzten Tage nicht mehr lebensfähig war“.[212] Entsprechend kam es nur Tage nach der Übernahme durch die ASS-Gruppe zu einem deutlichen Personalabbau, bei dem 92 von 450 Mitarbeitern entlassen wurden.[213]

Die ehemalige Eduard Rheinberger AG firmierte derweil zur DOBA Vermögensverwaltungsgesellschaft AG um,[214] um als Holding das nun entstandene Kapital zu verwalten, das unter anderem für die Zahlung der Pensionen ehemaliger Rheinberger-Mitarbeiter genutzt werden sollte. Doch die Aktionäre verkauften die Aktien weiter an eine Schweizer Bank, nachdem ein Unternehmensberater in Düsseldorf das Holding-Depot in rund 22,5 Millionen DM Kapital umgewandelt hatte. Jener Unternehmensberater wurde dann als Alleinvorstand eingesetzt und überwies das Geld über eine britische Bank auf das Konto einer Briefkastenfirma in den Bahamas, deren Inhaber er selbst war. Die Vorgänge hierzu wurden nie vollständig aufgeklärt, die Schweizer Bank jedoch wegen sittenwidrigem Geschäftsgebaren zur Zurückzahlung des Geldes verurteilt, sodass den 151 Pensionären – wenn auch mit fünf Jahren Verspätung – ihre Renten ausgezahlt werden konnten. Auch andere Außenstände der Aktiengesellschaft, beispielsweise gegenüber der Stadt Pirmasens, konnten anschließend beglichen werden. [215] Die DOBA AG selbst wurde schlussendlich Ende Mai 1985 liquidiert.[216]

Die Produktion bei Rheinberger ging derweil mit der neu gegründeten GmbH weiter, unter der Leitung von Rudolf Seibel. Doch auch wenn der neue Geschäftsführer einen stärkeren Fokus auf die Bedürfnisse des Marktes legte, konnte Rheinberger nach anfänglichen Erfolgsmeldungen über Auftragssteigerungen und einer erfolgreichen Auslastung der Produktion den Niedergang der Schuhindustrie nicht aufhalten.

Auf der Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung des Absatzes zog man immer wieder Großaufträge an Land. Dabei handelte es sich oftmals um Aufträge von öffentlichen Stellen, die aufgrund von Lobbyarbeit zustande kamen[217] und um Aufträge aus der Sowjetunion, die ebenfalls zumindest teilweise politisch initiiert wurden.[218]

Abbildung 3: Produktionsvolumen in Paar Schuhen Rheinbergers[219]

Sorgten die Aufträge aus der UdSSR zunächst sogar dafür, dass Rheinberger nicht in der Lage war die gewünschten Mengen zu liefern, ohne Wettbewerber als Subunternehmer zu beauftragen,[220] brachte der Zusammenbruch der Sowjetunion große finanzielle Probleme für Rheinberger mit sich: Ausstehende Zahlungen aus Russland blieben aus, insgesamt rund 38 Millionen DM. Nur durch ein erneutes Einschreiten der Stadt und des Lands Rheinland-Pfalz und einer damit verbundenen Umschuldung im Jahr 1997 konnte das Unternehmen vorerst weiterexistieren.[221]

Bedingt durch Versuche Rheinberger wieder in die Gewinnzone zu befördern, erfolgten in diesem Zeitraum weitere Rationalisierungsmaßnahmen. So wurde die verbliebene Belegschaft – nur noch 32 Mitarbeiter – an einen anderen Produktionsstandort der ASS-Gruppe verlegt und das Gebäude in der Schachenstraße zum Verkauf freigegeben.[222]

Eine Reportage in der Pirmasenser Zeitung zeigte das Rheinberger-Werk in der Schachenstraße nur wenige Tage nach dem Auszug der letzten Mitarbeiter und dokumentierte beeindruckend, wie viele Investitionen und Modernisierungsmaßnahmen man in den letzten Jahren verpasst hatte. Trotzdem versuchte man in der nun kleineren Unternehmensgruppe eine Sanierung über einen Unternehmensberater.[223]

Im Dezember 1999 sahen sich Rheinberger und die übrige ASS-Unternehmensgruppe um Rudolf Seibel gezwungen aufgrund einer Schuldenlast von 21 Millionen DM – davon allein 20,5 Millionen Mark aufgrund noch immer ausstehender Zahlungen aus Russland – Insolvenz anzumelden. Zwar war Russland nach dem G7-Abkommen weiterhin zur Zahlung verpflichtet, jedoch erfolgten trotz gelieferter Schuhe schlicht keine weiteren Zahlungseingänge.[224]

Gleichzeitig hatte man mit dem Fokus auf die lukrativen Großaufträge im Ausland den Inlandsmarkt aus dem Blick verloren und hatte die Versorgung des Inlandsmarktes in den 1980er Jahren hintenangestellt. Den inzwischen schärferen und geänderten Marktbedingungen konnte man nun nicht mehr gerecht werden – man hatte schlichtweg den Anschluss verpasst.[225] Der Unternehmensberater stellte nüchtern in der Pirmasenser Zeitung fest: „Es war nicht möglich, neben dem Geschäft mit den Russen einen normalen Markt aufzubauen.“[226]

Bereits davor hatte sich Rheinberger-Geschäftsführer Rudolf Seibel durch beharrliches Schweigen zur Situation des Unternehmens in der öffentlichen Meinung unbeliebt gemacht. Gerüchte einer Insolvenz oder Produktionsverlagerung ins Ausland machten die Runde. Ein Kommentar in der Rheinpfalz stellt treffend fest, dass eine Produktionsverlagerung in der Schuhindustrie, beispielsweise ins Ausland, zwar schmerzlich, aber eine überlebensnotwendige Maßnahme sei. Die mangelnde Kommunikation sei jedoch geschäftsschädigender, als das offen zuzugeben. [227]

Während die Marke Spiess in Schwanheim noch einen Käufer fand, scheiterte ein letzter Versuch die Marke Rheinberger zu verkaufen, da die Markenrechte nicht zusammen mit der Produktion verkauft hätten werden können. Die verbliebenen rund 30 Mitarbeiter Rheinbergers hatten entsprechend im April 2000 ihren letzten Arbeitstag. Die letzten Paar Schuhe wurden in einem Werk in Ungarn gefertigt. Das Ende der ASS-Schuhunternehmen war besiegelt.[228]

Abbildung 4: Entwicklung der Arbeitsplätze bei Rheinberger[229]

Doch Teile des Rheinberger-Unternehmens bestehen über Umwege bis heute fort: Neben der Produktion von Schuhen war es Eduard Rheinberger wichtig für seine Mitarbeiter zu sorgen. So entstanden im Laufe der Jahre neben einem Betriebskindergarten und einem Betriebsaltenheim auch der Verein „Unterstützungseinrichtung der Firma ‚Eduard Rheinberger GmbH‘ e.V.“, welcher sich als Stiftung der Jugendförderung widmet. Dieser Verein ist bis heute aktiv.[230]

5. Analyse und Vergleich

Es wurde oben bereits angeführt, dass sowohl interne, als auch externe Einflussfaktoren und Gründe über den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg eines Betriebes entscheiden. Meist sind beide Arten zu einem erheblichen Anteil vertreten, wenn eine Unternehmenskrise zur Insolvenz führt.[231] In diesem Teil sollen die Ereignisse rund um Peter Kaiser und Rheinberger analysiert und miteinander verglichen werden. Es lassen sich dabei konkrete interne und externe Faktoren aufzeigen, die bei den Unternehmen zum unterschiedlichen Fortgang ihrer Firmengeschichte von Relevanz waren.

5.1 Ausgangssituation und Unternehmenslage

Um weiterführende Überlegungen anzustellen ist es unabdingbar sich die unterschiedlichen Ausgangssituationen beider Unternehmen vor der Krise der 1970er Jahre anzuschauen – und auch darüber hinaus einen Blick auf die grundsätzliche Situation beider Unternehmen in den frühen 1980er Jahren vor Beginn der zweiten Strukturkrise der Pirmasenser Schuhindustrie zu werfen.

5.1.1 Peter Kaiser

Der größte Unterschied zwischen beiden Unternehmen war in der Nachkriegszeit die Spezialisierung Peter Kaisers auf eine reine Damenschuhkollektion. Hatte man vor dem Zweiten Weltkrieg auch Herren- und Kinderschuhe produziert[232], erkannte man relativ rasch, dass der Markt für hochpreisige Schuhe im Damenbereich lukrativer war. Heute produziert Peter Kaiser ausschließlich Damenschuhe im Bereich der Galanterie. Den wirtschaftlich riskanteren Ansatz den Massenmarkt mit Damen-, Herren- und Kinderschuhen abzudecken hat man mit dieser Strategie vermieden.

Diese Tendenz riskante Märkte zu vermeiden oder auszulagern ist bereits in der Geschichte des Unternehmens erkennbar. In der Anfangszeit hatte der Unternehmensgründer Peter Kaiser selbst – wie bereits erläutert – die Produktion der unrentablen Hausschuhe an selbstständige, angeworbene Bauern ausgelagert. Der Markt verlangte zwar noch nach diesen günstigen Schuhen, Kaiser war sich allerdings bewusst, dass dieser Markt auf Dauer nicht zukunftsfähig erschien.

Durch das Auslagern der Hausschuh-Produktion konnte man die eigenen Ressourcen auf die Entwicklung von Produktionstechniken fokussieren, die langfristigen Erfolg versprachen. Zu dem Zeitpunkt, an dem der Paradigmenwechsel der Schuhindustrie von Textil- zu Lederschuhen stattfand, war Peter Kaiser damit risikofrei auf beiden Märkten vertreten. Kritisch könnte man sagen, dass die Bauern als selbstständige Produzenten für Kaiser ihrem sicheren Konkurs überlassen waren, während Kaiser selbst in eine so oder so vielversprechende Zukunft blickte. Für die Pleite der Hausschuhproduzenten trug er keine Verantwortung; sie beeinflusste seine Geschäfte durch die geschickte Auslagerung nicht.

Für Peter Kaiser erwies sich die Wahl von Pirmasens als Unternehmensstandort als günstig. Bereits von Anfang an konnte das Unternehmen die zahlreichen Vorteile des Standorts nutzen, beispielsweise das im Vergleich zu anderen Industriestandorten der Zeit niedrige Lohnniveau und die (durch den Wegfall der Garnison) vorhandene Arbeitskraft.[233] Die günstige Lage in der Nähe zum Saarland, Elsass und Lothringen, aber abseits der etablierten Industrieschwerpunkte, sorgte für eine Produktion abseits der höheren Löhne – beispielsweise derer der Schwerindustrie – aber mit deutlichem logistischen Vorteil gegenüber entlegeneren Regionen.

Die erwähnten Vorteile dieses so entstandenen Clusters wusste Peter Kaiser zu nutzen. So konnte Peter Kaiser von Innovationen und Entwicklungen profitieren. Durch den Fokus auf die Damen-Galanterie vermied das Unternehmen es allerdings, sich als Konkurrent auf dem Schuhmarkt in Pirmasens zu etablieren. Man existierte weitgehend unaufgeregt und wenig beachtet als kleineres Unternehmen neben den größeren Schuhproduzenten wie Rheinberger oder Salamander.

Schon in den ersten Betriebsjahren setzte Peter Kaiser stark auf den Export der Schuhe. Durch den frühzeitigen und intensiven Aufbau der Exportabteilung sicherte man sich gute Handelsbeziehungen vor allem nach Frankreich und England, die auch beide Weltkriege zu einem gewissen Grade überlebten. Somit hatte man sich ein solides zweites Standbein zusätzlich zum Inlandsmarkt geschaffen. Unter anderem deswegen war Peter Kaiser später nicht so stark von den billigen Importen aus Fernost betroffen, die viele andere Unternehmen in die Krise zwangen.

5.1.2 Rheinberger

Über eine Fokussierung auf einen bestimmten Absatzmarkt, wie den der Damenschuhe, verfügte Rheinberger nicht. Die Kollektionen von Rheinberger waren bis zuletzt stets auf modische Trends ausgerichtet und bedienten die Märkte, die in der aktuellen Saison lukrativ und erfolgsversprechend erschienen.[234] Ein Überdenken dieses Ansatzes schien nicht nur abwegig, sondern gar unmöglich. Entsprechende strategische Überlegungen sich auf einen einzelnen Marktabschnitt zu fokussieren sind nicht nachweisbar.

Dabei stellte das Unternehmen selbst in der Festschrift zum 100-jährigen Jubiläum fest, dass man durch das Festhalten an den gewohnten Wegen zwei Mal den Anschluss verpasst hatte: Das erste Mal nach dem Zweiten Weltkrieg, das zweite Mal in den Zeiten nach dem Wirtschaftswunder.[235] In beiden Situationen hatte man die vorherigen Krisen nicht als Anlass genommen zu reflektieren, ob man das Unternehmen neu ausrichten oder optimieren müsse.

Auch Rheinberger nutzte den Standort Pirmasens als Cluster vorteilhaft. Beispielsweise konnte Rheinberger auf andere Schuhproduzenten zurückgreifen, wenn die Produktion wegen einer übermäßig hohen Auftragslage im eigenen Haus nicht mehr möglich war. Entsprechende Produktionsengpässe überbrückte man durch Vergabe einzelner Aufträge an andere Schuhproduzenten.[236]

Nach dem Verkauf des Unternehmens an die ASS-Gruppe und der Übernahme der Geschäftsführung durch Rudolf Seibel wurde schnell klar, dass Seibel eine andere, stärker marktorientierte Vorstellung der zukünftigen Unternehmensstrategie hatte als der ehemalige Geschäftsführer Hans Entenmann. Seibel betonte stets, dass die Analyse des Markts und die Befriedigung seiner Bedürfnisse die Hauptziele der Geschäftsführung sein müssen. Die Stärkung der Marke Rheinberger spielte für Seibel dabei eine zentrale Rolle.[237] Statt sich mit wenigen Großaufträgen über Wasser zu halten, wolle man sich wieder stärker auf den Märkten als prominente Marke etablieren. Das wäre Seibel zufolge aber nur möglich gewesen, wenn man sich auf den Inlands- und Auslandsmarkt gleichzeitig konzentriere und Strömungen dort schnell adaptiere.[238]

Dieses Vorhaben ließ sich nur schwierig umsetzen, denn das Unternehmen war nach wie vor weit entfernt davon profitabel zu produzieren. Nicht umsonst hatten mehrere Berater dem Unternehmen Rheinberger öffentlich attestiert nicht nur aufgrund der Aktionärswechsel und des damit verbundenen Skandals in eine Unternehmenskrise geraten zu sein, sondern aufgrund der Ausrichtung und der Produktauswahl.

Man setzte in der Folgezeit entsprechend auch wieder auf Exporte und versuchte sich in den Auslandsmärkten als Marke stark zu positionieren. Wie sich aus heutiger Sicht erkennen lässt, stellten sich die wieder entdeckten[239] ausländischen Absatzmärkte – hauptsächlich Osteuropa und Russland – als unzuverlässig dar und sorgten letztendlich für die Insolvenz der gesamten ASS-Gruppe.

5.2 Strategien und strukturelle Unterschiede

Als Vertreter desselben Industriezweigs verfügen beide Unternehmen über eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschieden, in Bezug auf ihre äußere und innere Struktur. Darunter fällt nicht nur die Gesellschaftsform, sondern auch andere Faktoren wie die Art des Vertriebsnetzwerks oder die Verteilung der Produktionsstandorte.

In diesem Unterkapitel werden außerdem Entscheidungen näher betrachtet, die von der Geschäftsführung getroffen wurden. Das waren beispielsweise Maßnahmen, um Krisen entgegen zu steuern oder das Unternehmen neu an den Anforderungen des Marktes auszurichten.

5.2.1 Peter Kaiser

Die Entscheidung Peter Kaisers ausschließlich Damenschuhe zu produzieren hatte auch Einfluss auf die Struktur des Unternehmens. Für die Fertigung von Damen- und Herrenschuhen werden teilweise sehr unterschiedliche Materialien und Fertigungstechniken benötigt.[240] Unternehmen, die beide Arten von Schuhen produzieren, müssen daher unterschiedliche Materialien und Produktionsstrecken vorhalten. Die Investition und Pflege gerade der Maschinen ist dabei wirtschaftlich nicht zu unterschätzen. Durch die Spezialisierung auf nur eine Produktlinie ist es Peter Kaiser möglich, Material und Maschinen zielgerichtet und effizient zu erwerben und zu unterhalten.

Bei Peter Kaiser handelt es sich noch heute um ein Familienunternehmen. Das Unternehmen selbst ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, deren Gesellschafter Nachkommen des Firmengründers Peter Kaiser sind und einen oder mehrere Geschäftsführer mit der Leitung des Unternehmens beauftragen. Diesen familiären Stakeholdern ist die Beständigkeit ein wichtigeres Anliegen als Wachstum, sodass den strategischen Entscheidungen immer die Sicherung der Existenz zu Grunde liegt.[241]

Darin ist auch begründet, warum Peter Kaiser bis vor wenigen Jahren keine eigenen Vertriebsstrukturen aufgebaut hatte und sich als Auftragslieferant für den Fachhandel verstanden hat. Als Auftragslieferant verfügt Peter Kaiser nur über geringe Lagerflächen, da nur wenige Artikel und Produkte gelagert werden müssen, was sich in geringeren Lagerkosten niederschlägt.

Gleichzeitig setzte Peter Kaiser immer wieder auf Investitionen zur Modernisierung. In den 1970er Jahren etablierte Peter Kaiser, unterstützt von Fördermitteln des Landes, die Automatisierung durch computergestützte Beleglesung und Dialogverarbeitung.[242] Dem damaligen Leiter der EDV-Abteilung war es gelungen, die Unternehmensleitung von den Vorzügen der elektronischen Datenverarbeitung zu überzeugen. Peter Kaiser investierte mehrere Millionen DM in die neue technische Infrastruktur und verfügte damit als eine der ersten Fabriken über eine computergestützte Produktion – und galt auch in der IT-Branche als Vorreiter.[243] Die Effizienz der Produktion wurde so durch rechtzeitige Investitionen gesteigert.

Es wurde bereits thematisiert, dass es zur Strategie Peter Kaisers gehörte, der Stabilität den Vortritt vor dem Wachstum zu geben. Man sieht sich selbst daher auch nicht als first mover, der aktuellste Modetrends verfolgen und damit die Produktion regelmäßig umstellen muss.[244] Entgegen der üblichen Herangehensweise der Modeunternehmen sich dem wechselnden Geschmack der Verbraucher anzupassen, lässt man andere Schuhproduzenten neue Modelle zunächst auf den Markt bringen, beobachtet die Reaktion der Konsumenten auf diese und zieht dann gegebenenfalls nach.[245] Damit möchte man das Risiko minimieren, dass neue Produkte und Designs auf dem Markt scheitern und zu einem Verlust führen. Die Stammzielgruppe Peter Kaisers ist nicht an modischen Trends interessiert, sodass das Unternehmen nicht fürchten muss, den Anschluss an den Absatzmarkt gänzlich zu verlieren, nur weil eine neue Modellentwicklung erst einige Saisons später von Peter Kaiser auf den Markt gebracht wird. Dafür besteht aber die relative Sicherheit, dass neue Modelle zumindest eine grundsätzliche Akzeptanz am Markt finden. Es lässt sich in diesem Zusammenhang durchaus von einer bewussten Risikovermeidungsstrategie sprechen.

Peter Kaiser hat sich über Jahre hinweg eine zwar kleine, aber beachtlich konstante Zielgruppe aufgebaut, die über weitestgehend gleichbleibende Vertriebswege erreicht werden kann.[246] Die Absatzzahlen des Unternehmens schwanken dementsprechend im Laufe der Jahre nur gering: 1976 konnte man 1.300.000 Paare verkaufen, 1992 waren es 1.200.000 Paare und 2012 noch 940.000 Paare.[247] Auch durch die Krisenjahre der 1970er Jahre kam man – laut eigener Aussage – „ohne Einbruch“[248] der Umsatzzahlen, wobei im Kontext der strukturellen und gesamtwirtschaftlichen Krise der Schuhindustrie trotzdem von einem Rückgang ausgegangen werden darf.

Beständigkeit schätzen die Gesellschafter als wichtigen Grundstein des Unternehmens ein, vermutlich auch geprägt durch die vielen schnell entstandenen und ebenso schnell wieder verschwundenen Wettbewerber des Unternehmens in der Schuhindustrie.[249]

Auch im Bereich Vertrieb setzt Peter Kaiser auf bewährte Fachhändler und etablierte Vertriebswege.[250] Der zeitweise sehr hohe Export erfolgte fast immer in die Länder England, Frankreich und in die USA. Auch nordische Länder waren Teil des Exportmarktes, wohingegen osteuropäische Länder weniger stark beliefert wurden.[251]

Man setzte auch im Export auf wirtschaftsstarke Absatzmärkte, die eine ausreichend große Zielgruppe für qualitativ hochwertige, aber auch teure Schuhe boten. Neue Auslandsmärkte wurden von Peter Kaiser selten erschlossen, oftmals nur durch aktive Nachfrage der ausländischen Märkte.[252] Einen aktiven Auslandsvertrieb, der neue Länder als Märkte erschließt und evaluiert, gab und gibt es nicht.

Bis vor wenigen Jahren verfügte Peter Kaiser über keinen eigenen Direktvertrieb wie beispielsweise Werkverkauf, Online-Shop oder Retail-Fläche. Erst im Zuge des zunehmenden Marktdrucks wurden diese mittlerweile im Unternehmen etabliert. Hauptabnehmer der Ware sind indes nach wie vor Fachhändler, die Peter Kaisers Stammzielgruppe beliefern.[253]

Gelungene Öffentlichkeitsarbeit kann sich positiv auf den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens auswirken.[254] Dennoch ist Peter Kaiser in Bezug auf die Öffentlichkeitsarbeit und PR-Kommunikation des Unternehmens sehr zurückhaltend. Es lässt sich von „wohldosierten Medienauftritten“ sprechen, wie beispielsweise TV-Reportagen oder Zeitungsartikeln über positive Besonderheiten in der Produktion oder Unternehmensentwicklung.[255] Grundsätzlich hält sich das Unternehmen aber stark zurück und sucht selten das Licht der Öffentlichkeit – die Anzahl der Mainstream-Medienbeiträge zu dem Unternehmen in den letzten Jahren lässt sich an einer Hand abzählen.

5.2.2 Rheinberger

Die Wahl der Geschäftsform eines Unternehmens ist für Unternehmen eine wichtige Entscheidung, die es mit Blick auf die Zukunft und die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu treffen gilt.[256] Auch Rheinberger startete wie Peter Kaiser als Gesellschaft mit beschränkter Haftung, wurde in der Zwischenkriegszeit jedoch in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um finanziellen Spielraum zu gewinnen. Die Aktionäre waren dabei weiterhin ausschließlich Familienmitglieder – es handelte sich bis zum Verkauf an die ASS-Gruppe also trotz Geschäftsform der Aktiengesellschaft weiterhin um ein Familienunternehmen.

In vielen Bereichen der Struktur sind sich Aktiengesellschaft und Gesellschaft mit beschränkter Haftung ähnlich. Beide Unternehmensformen verfügen nur über eine eingeschränkte Haftbarkeit und können auch unabhängig von ihren Gesellschaftern oder Geschäftsführern fortbestehen. Auch die steuerliche Belastung ist in etwa ähnlich. Allerdings wird die Aktiengesellschaft durch die strengere Publikationspflicht im Allgemeinen als kreditwürdiger angesehen und es besteht die Möglichkeit auf den Kapitalmarkt und die Börse zuzugreifen.[257] Letzteres wird sicherlich eine der Hauptmotivationen der Rheinberger-Familie für die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft in der Zwischenkriegszeit gewesen sein.

Zu dem Zeitpunkt der Geschäftsübernahme durch die ASS-Gruppe war Rheinberger bereits insolvent und befand sich in einer schweren strukturellen Unternehmenskrise.[258] Bezogen auf die strategische Ausrichtung wurde dies unter anderem durch die Produktpalette bedingt, welche anfällig für die billigen Importe aus dem Ausland war. Die von Rheinberger produzierten Schuhe befanden sich oftmals im gleichen oder ähnlichen Marktsegment wie günstige Schuhe aus Asien.

Auch im Ausland musste man sich mit der billigeren Konkurrenz aus Fernost messen. Da man in den letzten Jahrzehnten des Unternehmens zunehmend auf den Export gesetzt hatte, um die Stagnation auf dem Inlandsmarkt auszugleichen,[259] war man von den Wettbewerbsproblemen im Ausland effektiv genauso stark bedroht wie von den strukturellen Problemen des Inlandsmarktes.[260]

Dass die Produktion von Herrenschuhen mit Problemen behaftet war, erkannte Rheinberger bereits früh.[261] Trotzdem schaffte man es nicht gegenzusteuern und hielt weiter an der Produktion von problematischen oder für den Markt unattraktiven Schuhen fest und versuchte stattdessen Rheinberger wieder als Marke zu etablieren, um die bei den Konsumenten unbeliebten Produkte wieder attraktiv zu machen. Das gelang jedoch nur teilweise. Gerade unpassende oder veraltete Produkte sind aber mit die größten Einflussfaktoren für den ökonomischen Misserfolg eines Unternehmens.[262]

Gleichzeitig war an der Spitze des Unternehmens durch den Wegfall des Vorstands im Jahr 1973 ein Machtvakuum entstanden, sodass zumindest in der Übergangszeit keine Kurskorrektur vorgenommen werden konnte.

Ein weiteres strukturelles Problem ergab sich aus der Integration in die ASS-Gruppe von Rudolf Seibel. Diese verfügte bereits über ein Vertriebs- und Handelsnetz, welches dem von Rheinberger ähnlich war. Trotzdem bestand Seibel auf die Fortführung beider Abteilungen, unter anderem da er hoffte, dass sich beide auf dem Markt gegenseitig Konkurrenz machten und der so entstehende Wettbewerb beide Unternehmenssparten anspornen würde, wirtschaftlich und erfolgreich zu arbeiten.[263] So kam es zu der Situation, dass verschiedene Marken Seibels – wie Rheinberger, Ass und Pudelwohl – auf dem Markt gegenseitig im Wettbewerb miteinander standen. Diese strukturelle Entscheidung Seibels ist erstaunlich, sollen die Unternehmen einer Gruppe trotz verschiedener Marken üblicherweise gerade von der Nutzung der jeweils unterschiedlich nuancierten Vertriebswege profitieren können und durch Zusammenarbeit Doppelstrukturen im Sinne der Effizienz eines Unternehmens reduziert werden.

Das Unternehmen Rheinberger hat – wie Peter Kaiser – sehr lange am Unternehmensstandort Pirmasens und dessen Umland festgehalten. In dem Marktzweig jedoch, welchen Rheinberger bediente, wäre eine Produktionsverlagerung dringend notwendig gewesen, um die Kosten zu senken.[264] Andere Wettbewerber hatten ihre Produktion bereits in andere Länder mit günstigeren Produktionsbedingungen und niedrigeren Löhnen verlagert und betrieben nur noch die Design- und Entwicklungsabteilung in Deutschland. Von dieser Tendenz der Textil- und Schuhindustrie das Wissen und die Fachkompetenz aus Deutschland mit der günstigen Produktion im Ausland zu kombinieren hielt Rudolf Seibel nichts.[265]

Rheinberger setzte bis zuletzt auf die positiven Effekte des Clusters in Pirmasens, welche aber durch die Entwicklungen der EWG und der zunehmenden Globalisierung bereits stark geschmälert wurden.[266] Erst kurz vor der finalen Insolvenz lagerte man einen Teil der Produktion nach Ungarn aus – jedoch zu spät.[267]

Auch verpasst hatte Rheinberger zwischenzeitlich eine notwendige Modernisierung. Während der Mitbewerber Peter Kaiser in den Jahren 1970 bis 1976 bereits rund fünf Millionen Mark für Investitionen in Automatisierung und EDV ausgab[268], beginnt der Aufbau einer EDV-Abteilung bei Rheinberger erst weit nach 1981.[269]

Diese stark verspätete Modernisierung war mit großer Sicherheit auch der finanziellen Situation Rheinbergers in den Wirren des Aktienskandals geschuldet, verstärkte die Unternehmenskrise aber zusätzlich. Verspätete Investitionen in dringend notwendige Infrastrukturbereiche oder Modernisierungsmaßnahmen gelten ebenfalls als ein großer, interner Faktor für die Entstehung von Insolvenzen.[270] In Verkettung mit der Tatsache, dass fehlende Investitionen auch immer ausbleibende Innovationen bedingen, kehren sich die Vorteile der Cluster schnell zu Nachteilen um, da man sich von den Wettbewerbern im eigenen Cluster nicht mehr absetzen kann.[271]

Während Peter Kaiser also Clustervorteile und die damit verbundenen externen Faktoren positiv nutzen konnte, war Rheinberger vor allem von negativen Auswirkungen des Clusters Pirmasens betroffen.

Die Kollektionen von Rheinberger waren stetigem Wandel unterworfen. Dabei änderten sich nicht nur die Modelle und Designs, sondern oftmals ganze Warenklassen: Für einen kurzen Zeitpunkt stellte Rheinberger sogar Oberteile für die Textilindustrie her.[272]

Generell wandelte sich die Produktpalette häufig, um andere Zielgruppen anzusprechen, sobald der Umsatz bei einer bestimmten Zielgruppe nicht mehr befriedigend war. So wurden neben Alltagsschuhen später auch orthopädische Schuhe und Militärstiefel angeboten.[273]

Gleichzeitig versuchte Rheinberger den Massenmarkt mit günstigen Schuhen zu bedienen. Doch gerade in diesem Marktbereich ist ein modisches Gespür und eine rasche Reaktionsfähigkeit auf neue modische Trends unabdingbar.[274] Mit zunehmender Globalisierung und auch Modernisierung der Märkte beschleunigten sich jedoch auch die Ansprüche der Verbraucher an die Mode. Dies machte es für Rheinberger häufig unmöglich für den Handel auf Lager zu produzieren: Oftmals kam man mit Kollektionen zu spät auf den Markt oder Modetrends wurden bereits durch andere Hersteller schneller und günstiger aufgegriffen – das Risiko für Hersteller und Händler stieg entsprechend.[275]

Eine vielversprechende Strategie verfolgte Rudolf Seibel nach der Übernahme Rheinbergers mit dem Fokus auf den Markenwert des Unternehmens. Über Jahrzehnte hinweg hatte man die Marke Rheinberger mit dem Zusatz „Meisterschuhe“ aufgebaut. Seibel erkannte bei seinen Überlegungen zur Übernahme des krisengeschüttelten Unternehmens, dass die Marke Rheinberger das eigentliche Kapital der Aktiengesellschaft war, nicht etwa Vertriebsnetzwerke oder Produktionsstandorte, wie Seibel selbst mehrfach betonte.[276]

Über Vertriebsnetzwerke verfügte die ASS-Gruppe auch vor dem Kauf von Rheinberger und Produktionsstandorte sollten in den Jahrzehnten nach der Rheinberger-Übernahme oftmals kurzfristig geschlossen oder gewechselt werden. Schlussendlich scheiterte der finale Versuch, Rheinberger im Jahr 2000 vor dem Konkurs zu retten, daran, dass die Markenrechte nicht mit dem restlichen Unternehmen hätten verkauft werden können – der potentielle neue Besitzer verlor das Interesse an dem Geschäft.[277]

Nach der Übernahme durch die ASS-Gruppe, zu einem Moment an dem das Unternehmen bereits desolat in einer Unternehmenskrise steckte, wurde konsequent eine Reihe an Rationalisierungsmaßnahmen durchgesetzt, um die Produktionskosten zu senken.[278] Wenige Jahre später ergänzte man diese durch weitere Maßnahmen, wie den Import von Schuhoberteilen aus Indien und Paraguay, um den Rationalisierungsprozess voranzutreiben und dem starken Preiswettbewerb standhalten zu können.[279]

Der Vertrieb im Inland erfolgte vor allem über Schuhhändler und den Versandhandel. Einer der großen Händler, der über einen sehr langen Zeitraum die Kollektionen von Rheinberger prominent platzierte und bewarb, war das Otto-Versandhaus.[280] Im Vergleich zu Peter Kaiser verfügte Rheinberger außer mit dem Otto-Versandhaus über keine Händler oder Vertriebswege mit fester Bindung. Die Sonderstellung Ottos sorgte jedoch gerade deswegen für ein zunehmendes Ungerechtigkeitsgefühl der Einzelhändler, die sich benachteiligt sahen. Erst nach einigen Klärungsversuchen durch Geschäftsführer Seibel konnte dem Einzelhandel vermittelt werden, dass das Versandhaus eine andere Zielgruppe bediene und für den Einzelhandel daher keine direkte Konkurrenz sei.[281]

Während der Inlandsmarkt nicht nur im Sinne von Streitigkeiten mit Händlern immer problematischer wurde, fokussierte man sich im Export auf Massenmärkte wie Russland oder Entwicklungs- und Schwellenländer. Zu diesem Zweck nutze man auch die Fördermöglichkeiten, die das Land Rheinland-Pfalz mit Exportgarantien später explizit eingerichtet hatte.[282] Man begab sich also einerseits mit der Erschließung neuer Auslandsmärkte in unbekanntes Territorium und ging damit genau gegenteilig zu Peter Kaiser vor, andererseits versorgte man auch wieder die Märkte der Sowjetunion, welche eine herausragende Stellung im Export einnahmen.

Rheinberger hatte bereits reichlich negative Erfahrungen mit dem Export in die UdSSR gesammelt, jedoch schien Seibel keine Lehre daraus gezogen zu haben. Entgegen seiner ausdrücklich erklärten Strategie nicht von Großauftrag zu Großauftrag zu wirtschaften – um Rheinberger nicht wieder in Liquiditätsprobleme zu manövrieren – nahm das Unternehmen ab den späten 1970er Jahren wieder russische Großaufträge an, um Produktionsflauten auszugleichen. Dabei bemühte Seibel stets auch verschiedene politische Stellen, wie den Ministerpräsidenten von Rheinland-Pfalz, welche die Zusammenarbeit mit Russland unterstützten und entsprechende Auftragsvolumina in Richtung Pirmasens lenkten.[283]

Doch genau diese Großaufträge aus der Sowjetunion und Russland waren schlussendlich der Todesstoß für Rheinberger: Entgegen der Absprachen und Verträge blieben die Zahlungen aus Russland aus.[284] Die Entscheidung sich aufgrund des kriselnden Inlandsmarkts eng an den russischen Markt zu binden, erwies sich damit als fatal.

Dennoch lässt sich feststellen, dass Rheinberger mehrfach von aktivem Lobbyismus profitieren konnte. Dazu zählt auch die Vergabe eines Großauftrags der Bundeswehr für 100.000 Paar Sportschuhe an Rheinberger, der als finanzielle Unterstützung gedacht war, um die Arbeitsplätze des Unternehmens Rheinberger längerfristig sichern zu können.[285]

Die Öffentlichkeitsarbeit Rheinbergers – speziell in Krisenzeiten – wird im nächsten Abschnitt noch einmal genauer untersucht. Es lässt sich erkennen, dass im Rahmen der Rationalisierungsstrategie auch die PR-Arbeit und die interne Kommunikation an einigen Stellen betroffen war. So wurde die Werkzeitschrift „Der Rheinberger“ im Jahr 1973 vermutlich aus finanziellen Gründen unvermittelt eingestellt und statt der noch 160 Seiten umfassenden Festschrift mit Beiträgen renommierter Autoren zum 75-jährigen Jubiläum wurde zum 100-jährigen Jubiläum eine Festschrift in Form einer rund zwei Dutzend Seiten umfassenden Broschüre veröffentlicht, geschrieben von einem Redakteur der Pirmasenser Zeitung.

5.3 Umgang mit Krisensituationen

Fast jedes Unternehmen ist früher oder später von einer Unternehmenskrise betroffen. Je älter ein Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher wird es, dass sich dem wirtschaftlichen Erfolg eine Krise in den Weg stellt. Doch nicht jede Unternehmenskrise bedeutet gleich das Scheitern eines Unternehmens: Eine wirtschaftliche Sanierung und Optimierung der Strukturen kann das Unternehmen wieder zu einem gesunden Wirtschaftsbetrieb transformieren. Dabei kommt es aber auch auf die Entscheidungen des Managements an.

Im Folgenden soll daher das Verhalten von Peter Kaiser und Rheinberger in Krisensituationen untersucht werden – und eine Abschätzung vorgenommen werden, inwiefern bestimmte Entscheidungen positiven oder negativen Einfluss auf die Unternehmenskrise hatten.

5.3.1 Peter Kaiser

Nach eigener Darstellung hat Peter Kaiser nur selten und wenig unter Krisen gelitten. Die vorliegenden Quellen bestätigen dieses Bild zu einem gewissen Grad in Bezug auf unternehmensspezifische Krisen.

Doch auch Peter Kaiser kämpft in den letzten Jahren mit rückläufigen Auftragszahlen und Umsätzen, bedingt durch die allgemeine Strukturkrise der deutschen Schuhindustrie. Als Mitglied dieses Industriezweigs und Teil eines Clusters rund um die Region Pirmasens ist es auch einem per se erfolgreichen Unternehmen wie Peter Kaiser nicht vollständig möglich, unabhängig von externen Krisen oder Einflussfaktoren zu agieren. Daher lassen sich auch bei Peter Kaiser Managemententscheidungen feststellen, die Krisen entgegen steuern sollen – auch wenn diese nicht prominent nach außen kommuniziert werden.

Die Tatsache, dass man durch operative und strukturelle Entscheidungen bereits von vorneherein vermeiden möchte in eine Krisensituation zu geraten ist bereits eine Form des Krisenmanagements. Die Geschäftsleitung trifft entsprechende Vorkehrungen und Vorsichtsmaßnahmen, um Risiken aktiv zu vermeiden und damit nicht oder nur wenig von externen Krisen – wie der Strukturkrise – betroffen zu sein.

Dabei ist die Spezialisierung auf Nischenmärkte, wie den der Galanterie, und die Konzentration auf nur wenige Modellreihen eine Risikovermeidungsstrategie, welche auch innerhalb der deutschen Schuhindustrie bereits in den 1970er Jahren als erfolgversprechend angesehen wurde. Gerade Unternehmen, die Modelle oder Qualität liefern, die nicht oder nur teilweise in der Form im Ausland angefertigt werden können, setzen sich so wirtschaftlich von den Wettbewerbern ab.[286]

Zwar sind auch spezialisierte Hersteller wie Peter Kaiser von steigenden Lohn- und Produktionskosten betroffen,[287] können diese Verluste aber durch die gute Auftragslage und die damit verbundenen Umsätze weitestgehend ausgleichen. Gleichzeitig ist es diesen wenigen erfolgreichen Unternehmen möglich, die Innovationen innerhalb des Clusters beziehungsweise innerhalb des Industriezweigs fortzuführen und so für neue Ansatzpunkte auf dem Markt zu sorgen.

Peter Kaiser konnte sich so bereits in zwei Krisen gut schützen: In der späten Zwischenkriegszeit 1932 durch die Erfindung des „Pyjama-Schuhs“ – einem Modeschuh, der den späteren Frottee-Slipper-Hausschuhen ähnlich war – und in der Krise 1973 durch die Weiterentwicklung des Damenstiefels. Die zeitlich gut gewählte Platzierung dieser beiden Produkte auf dem Markt konnte die Umsätze stabilisieren und Peter Kaiser war entsprechend weniger von der externen Krise des Industriezweigs betroffen, auch wenn Geschäftsführer Karl Joneck in seinem Geschäftsbericht 1973 die Problematiken durch die Ölkrise, die steigende Inflation, Übersättigung der Märkte und den Nah-Ost-Krieg ausdrücklich als schädlich für die eigene wirtschaftliche Entwicklung bezeichnete.[288]

Wie bereits im vorangegangen Abschnitt erwähnt, setzte Peter Kaiser auch in Zeiten der Krise auf eine positive Außenkommunikation durch vorsichtig gewählte PR-Maßnahmen. So beteiligte sich Peter Kaiser beispielsweise im Krisenjahr 1973 an einer ZDF-Reportage der Sendung Drehscheibe und stellte im Rahmen dieser Reportage über moderne Schuhproduktion die eigenen Schuhe als „kleine Kunstwerke“ vor.[289] Dabei schwang die Hoffnung mit, dass das Fernsehpublikum die hohen Preise der Kaiser‘schen Schuhe in Anbetracht des dargestellten Produktionsaufwands vermehrt zu zahlen bereit sei.

Gerade in den letzten Jahrzehnten der Unternehmensgeschichte zeigt sich, dass auch der Wechsel der Geschäftsführung im Sinne eines internen Faktors zur Steuerung der Unternehmensausrichtung von den Gesellschaftern des Unternehmens aktiv genutzt wurde. Herrschte lange Zeit eine beachtliche Konstanz in der Geschäftsführung, änderte sich dies seit den 1980er Jahren in beträchtlichem Maße – ein Zusammenhang mit den Erfahrungen aus der Krise der 1970er Jahre erscheint naheliegend. Die Geschäftsführung wurde immer wieder durch weitere Personen ergänzt oder es wurden einzelne Geschäftsführer ausgetauscht und damit einhergehend die Ausrichtung des Unternehmens auch immer zu einem gewissen Grad verändert.[290]

5.3.2 Rheinberger

Rheinberger setzte sehr lange auf den Grundsatz, dass der Schuh ein grundlegendes Kleidungsstück ist, das nicht aus der Mode kommen wird und immer einen Absatzmarkt finden wird. Damit spiegelt der Umgang Rheinbergers mit den Bedürfnissen der Märkte – zumindest bis zum Verkauf an die ASS-Gruppe – auch die grundlegende Einstellung der Schuhindustrie in Pirmasens wider, die lange Zeit davon ausging, mit den günstigen Importschuhen aus Niedriglohnländern mithalten zu können, bis die Probleme der Globalisierung und der veränderten Marktstrukturen durch die Gewohnheiten der Verbraucher zu groß waren, um weiter ignoriert zu werden.

Oft scheute man den Austausch außerhalb des Clusters mit anderen Industrien abseits der Schuhindustrie in Sorge, die dort höheren Löhne könnten die eigenen Mitarbeiter zu einem Berufswechsel veranlassen.[291] Sah man durch diese Isolation und Konzentration auf das eigene Cluster in wirtschaftlich guten Zeiten Vorteile für sich und die eigene Unternehmensstruktur, so verstärkte diese Herangehensweise die Probleme und Herausforderungen in Zeiten der Krise. Die Struktur des Clusters hatte sich zu einem externen negativen Faktor gewandelt, der die Krise der Schuhindustrie verstärkte.

Die mangelnde Rationalisierung und die ausbleibenden strukturverändernde Entscheidungen von der Nachkriegszeit bis zu der Geschäftsführung durch Rudolf Seibel in den 1980er Jahren hatten Rheinberger immer wieder in der Situation verharren lassen, welche sowohl markttechnisch als auch finanziell wenig erfolgversprechend war.

So konnte man sich bis zur finalen Insolvenz Rheinbergers nicht von der verlustreichen, unrentablen Herrenschuhproduktion loslösen. Dabei war bereits früh klar, dass Herrenschuhe aufgrund ihrer Produktionseigenheiten zwar ähnlich teuer in der Produktion wie Damenschuhe waren, auf dem Markt aber weniger Erlös erzielen konnten – und damit wenig lukrativ für Rheinberger waren.[292] Auch weitere Rationalisierungsmaßnahmen wie die Verlagerung von Teilproduktionen in Länder mit günstigeren Lohnkosten erschloss sich Rheinberger erst in den 1980er Jahren und man verfolgte diese Strategie nur sehr zögerlich, während Wettbewerber bereits ganze Produktionen nach Ungarn oder Portugal verlegt hatten.[293]

Eine der Rationalisierungsmaßnahmen, die Rheinberger mehrfach auch aus wirtschaftlichen Zwängen ergreifen musste, war der Abbau von Arbeitsplätzen. Die phasenweise sprunghafte Entwicklung der Auftragslage sorgte immer wieder dafür, dass Rheinberger neues Personal einstellen, viel öfter jedoch Personal wieder entlassen musste. Mit Gedanken an den Firmengründer Eduard Rheinberger, der immer wieder die unternehmerische Verantwortung eines Großbetriebs gegenüber der Belegschaft betont hatte,[294] handelte man bei den regelmäßig wiederkehrenden Entlassungswellen mit der Gewerkschaft Leder immer wieder Sozialpläne aus, um die nun ehemaligen Mitarbeiter finanziell zu unterstützen. Dabei spielte nicht nur der Geist Eduard Rheinbergers eine Rolle, sondern natürlich auch die Außenwirkung.

Diese teilweise sehr kostspieligen Sozialpläne waren in Bezug auf ihre Wirksamkeit in der Berichterstattung und der öffentlichen Meinung zwar sehr effektiv, jedoch stellte sich gelegentlich der Sinn dieser Maßnahme infrage, die wirtschaftlich in Krisenzeiten nur schwer zu rechtfertigen war und durch – zugegeben deutlich seltenere – Einstellungswellen kurze Zeit später konterkariert wurden. Es darf bezweifelt werden, dass die Entlassungen mit der Begleitung von Sozialplänen dem Unternehmen mehr Geld gespart haben, als eine Weiterbeschäftigung der Mitarbeiter bis zur nächsten Saison gekostet hätte.

Auch Rudolf Seibel führt diese Tradition der Sozialpläne nach 1973 fort, gleichzeitig bemüht darum das Unternehmen im Sinne der Effizienzverbesserung neu zu strukturieren. Auch Entlassungen gehörten zu Seibels marktorientierter neuer Strategie, sowie die Reorganisation der Verwaltung und Produktion. Die Mitarbeiter bemängelten aber trotz der bekundeten Verpflichtung zum Mitarbeiterwohl öffentlich eine spürbare Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitslast durch Seibels Rationalisierungsmaßnahmen. [295]

Dass der in Bezug auf Peter Kaiser erwähnte Entscheidungsanteil des Geschäftsführers nicht unbegrenzt ist, zeigt das Beispiel Hans Entenmanns. Der Unternehmer war bis zur Eskalation der Vorstandsstreitigkeiten im Frühjahr 1973 Teil des Vorstands der Aktiengesellschaft, wurde dann per Beschluss des restlichen Vorstands entlassen und wurde von den – nun neuen – Aktionären erst nach dem Verkauf der Aktien wiedereingesetzt, um die Geschäfte weiterzuführen. Offenbar konnten die Aktionäre durch die Entlassung Entenmanns aus dem Vorstand nicht davon überzeugt werden, damit einen vielversprechenden Strategiewechsel eingeleitet zu haben.

In der Tat können Aktionäre den Spielraum für einen Vorstand oder eine Geschäftsführung auffallend eng werden lassen, gerade in Zeiten einer Unternehmenskrise.[296] Die Bedeutung der Geschäftsführer- oder Vorstandswahl als interner Faktor im Sinne einer Strukturentscheidung darf also nicht überschätzt werden. Es stellt sich folgerichtig die Frage, ob Entenmann und seine Mitvorstände angesichts der scheinbar starken Kontrolle durch die Aktionäre und der sowieso düsteren wirtschaftlichen Lage der Schuhindustrie einen nennenswerten strategischen Entscheidungsspielraum hatten und ob diese Entscheidungen wirklich zum Verkauf der Aktien geführt haben. Vielmehr war der Verkauf doch das Endergebnis einer jahrelangen Misswirtschaft, statt eines spontanen Vertrauensverlusts der Aktionäre in die drei Vorstandsmitglieder und das Unternehmen an sich.

Ein großer Faktor für den Erfolg einer Unternehmensstrategie ist die Kommunikation nach innen und außen.[297] Rheinberger war allein aufgrund der Größe des Unternehmens und damit auch aufgrund seiner Bedeutung als prominenter Arbeitgeber der Stadt Pirmasens sehr häufig Gegenstand der lokalen Berichterstattung. Dabei auffällig ist jedoch, dass Rheinberger noch seltener die öffentliche Bühne von sich aus gesucht hatte als sein Mitbewerber Peter Kaiser: Über die Produktionsabläufe und sonstigen gut vermarktbaren Tätigkeiten Rheinbergers existieren nur sehr wenige Reportagen. Über entsprechende Fernsehberichte ist nichts bekannt.

Man bemühte sich allerdings in Zeiten der aufkommenden Krise der 1970er Jahre um Marketingmaßnahmen verschiedener Couleur. So finden sich im Stadtarchiv Pirmasens unter anderem Werbebroschüren Rheinbergers, auf denen mit dem damals beliebten Fernsehunterhalter Lou van Burg geworben wurde, der auf einer Tournee auch Gutscheine für Rheinberger-Produkte verteilen sollte.

Und doch entwickelte sich die Kommunikationsstrategie Rheinbergers in vielen Situationen zu einem negativen Einflussfaktor auf das Unternehmen. So geriet Rheinberger wiederholt in Schwierigkeiten mit Zulieferern aufgrund von Gerüchten rund um eine Zahlungsunfähigkeit und geplante Insolvenz des Unternehmens. Lieferanten und andere Stakeholder waren alarmiert, weil Rheinberger erst sehr spät oder gar nicht Stellung zu solchen Gerüchten nahm und ihnen damit quasi eine „Bestätigung durch ausbleibende Dementierung“ verschaffte. Einige Lieferanten verweigerten sich in Folge dem Geschäft mit Rheinberger.[298]

Hatte Hans Entenmann in Krisenzeiten gelegentlich beherzt aber unbedacht Stellung in den Leserbriefspalten genommen – und mit seiner durchaus unwirschen Art einigen Bürgern, Gewerkschaftern und Politikern der Stadt Pirmasens vor den Kopf gestoßen – verschrieb sich Rudolf Seibel einer schweigsameren Kommunikationsstrategie und stand im Jahr 1988 vor dem exakt gleichen Problem. Gerüchte über eine Auftragsknappheit und eine damit verbundene Zahlungsunfähigkeit lähmten die Produktion Rheinbergers, da Zulieferer und Händler vorsichtig abwartend die Geschäfte mit dem Unternehmen kurzfristig einfroren. Dass Rheinberger kurze Zeit nach Aufkommen der Gerüchte kommentarlos bereits länger geplante Entlassungen vornahm und die zuständige Gewerkschaft Leder gegenüber der Pirmasenser Zeitung ebenfalls Ratlosigkeit betonte, zwang Seibel zu einer Stellungnahme in besagter Zeitung.[299]

Auch später ließ sich Seibel nicht zu Stellungnahmen über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens bewegen, selbst wenn immer wieder Gerüchte über positive oder negative Entwicklungen in Pirmasens die Runde machen. Diese zurückhaltende Form der Kommunikation sorgte in der öffentlichen Meinung, welche die Wirrungen um den Aktienskandal und anonyme Aktienverkäufe der Vorgängergesellschaft bei Nacht und Nebel nicht vergessen hatte, für einigen Unmut.[300]

Auch innerhalb des Unternehmens fand nur spärliche offizielle Kommunikation statt, von der quasi keine Quellen mehr erhalten sind. Die Werkszeitschrift wurde, wie erwähnt, vermutlich aus Kostengründen eingestellt und konnte nicht mehr als Kommunikationskanal nach innen verwendet werden. Ob die Mitarbeiter über andere Kommunikationswege über die Lage ihres Arbeitgebers informiert wurden, ist unbekannt. Die nach außen getragene Ratlosigkeit der Mitarbeiter und der Gewerkschaft Leder lässt jedoch die Vermutung zu, dass das Unternehmen in der internen Kommunikation nach 1972 ähnlich zurückhaltend war wie in der Kommunikation nach außen.

Das Unternehmen tendierte in jedem Fall dazu, gute Entwicklungen nach innen und außen positiv zu kommunizieren und teilweise langfristige Strategien des Unternehmens wegen kurzfristiger Erfolge zu ändern. So sorgte ein harter Winter Ende des Krisenjahres 1973 für einen spontanen Auftragsanstieg. Dieser betraft die komplette deutsche Schuhindustrie gleichermaßen, da der Handel aufgrund des unerwartet harten Winters mit Lieferschwierigkeiten zu kämpfen hatte und nicht auf die Importe aus dem Ausland warten konnte. Die Auftragsflut war also nicht durch eine bewusste Entscheidung Rheinbergers entstanden, sondern durch externe Faktoren auf den Märkten.

Dennoch entschied man sich, zwei Zweigbetriebe – deren Schließung bereits beschlossen war – vorerst weiter zu betreiben, um die notwendige Produktionskapazität vorhalten zu können. Überdies beendete man die Verhandlungen um einen Sozialplan für die Mitarbeiter der Steppereien, die auf langfristige Sicht zwar verkleinert werden sollten, in Anbetracht der Auftragslage aber nun doch erstmal ohne Verkleinerung auskommen sollten. Die Geschäftsleitung Rheinbergers sah in dieser Auftragswelle ein Zeichen dafür, dass die deutsche Schuhindustrie wieder auf einem positiven Weg sei und solche Auftragsanstiege nun öfter vorkommen würden. Außerdem könne man anhand der Ereignisse eindeutig positive Schlüsse auf den nächsten Herbst und Winter schließen.[301]

Eine derart naive und vermutlich durch kurzfristige Euphorie beeinflusste Entscheidung, die langfristige Planung des Unternehmens anhand eines einzigen erfolgreichen Winters umzuwerfen, lässt sich im Nachhinein nur schwer rational erklären und mag mit der angespannten Situation nach dem Aktienskandal und einem allgemein krisenbehafteten Jahr erklärt werden.

Im Sommer des Jahres 1973 hatten die neuen Aktionäre rund um die britischen Investorengruppe deutlich gemacht, dass sie an einer Fortführung der Produktion Rheinbergers nicht interessiert waren.[302] Die Investorengruppe sah vor allem in den Immobilien des schwächelnden Unternehmens eine Chance Kapital zu erwirtschaften. Ohne das Eingreifen der politischen Kräfte der Stadt Pirmasens wäre das Ende der Schuhproduktion bei Rheinberger wahrscheinlich endgültig gewesen.

Die Politik nimmt daher die Stellung eines in diesem Fall positiven externen Faktors ein, der die Rettung des Unternehmens erst durch ihr Eingreifen ermöglichte.[303] Dieses Eingreifen bedeutete allerdings nicht nur eine Einmischung in privatwirtschaftliche Angelegenheiten, die Klaus Hösch und Hans Entenmann wiederholt kritisierten, sondern auch nicht unerhebliche finanzielle Risiken und Investitionen für die Stadt Pirmasens.

Diese Risiken einzugehen und womöglich kostspielige Investitionen trotz knapper kommunaler Kassen zu tätigen bezeichnete der Oberbürgermeister Karl Rheinwald aber als eine zentrale politische Aufgabe der Stadt Pirmasens. Eine Insolvenz Rheinbergers war politisch unerwünscht, da man befürchtete, dass diese eine negative Symbolwirkung für die restliche Schuhindustrie haben könnte.[304] Nach Verhandlungen mit dem Vorstand Rheinbergers konnte sich der Stadtrat schlussendlich auf ein Angebot über zwei Millionen Mark einigen, um Rheinberger mitsamt den Arbeitsplätzen zu sichern.

Auch wenn die Einmischung in wirtschaftliche Angelegenheiten in der jeweiligen Situation kritisiert werden kann, besteht durchaus der Konsens, dass eine solche Einmischung ein legitimer Aufgabenbereich der Politik ist. Diese ist ihren Wählern gegenüber verpflichtet die Beachtung der Sozialpflichtigkeit durch Unternehmen sicher zu stellen. Folglich ist es eine legitime ordnungspolitische Aufgabe der Regierung beziehungsweise der Politik einzugreifen, wenn diese Grundsätze bedroht sind – wie beispielsweise im Falle Rheinbergers durch die Verfolgung ganz anderer Interessen durch neue Aktionäre, die dem bisherigen Unternehmensziel deutlich zuwider standen.[305] Entsprechend kann und darf die Politik als externer Einflussfaktor steuernd tätig werden.

Dennoch zeichneten sich Oberbürgermeister Rheinwalt und der Stadtrat Pirmasens in ihren Äußerungen der Öffentlichkeit gegenüber durch eine überraschende Ansicht zur Wirtschaftlichkeit Rheinbergers aus: In der Pressemitteilung der Stadt Pirmasens zum erreichten Kompromiss im Stadtrat über das Angebot von zwei Millionen DM machte die Stadt Pirmasens als Ursache für die Unternehmenskrise Rheinbergers exklusiv den Aktienverkauf und das Verhalten der neuen Aktionäre aus. Die Lage des Unternehmens habe „ihre Ursache nicht in der allgemeinen Situation der Schuhindustrie“ und man gehe davon aus, dass der zukünftige Besitzer Rheinbergers mit der Unterstützung der Stadt erfolgreich weiterproduzieren könne.[306] Eine Aussage, die eindeutig auf die moralische Stärkung der Pirmasenser Schuhindustrie abzielte.

Diese Aussage stand jedoch diametral der wirtschaftlichen Realität entgegen: Rheinberger hatte in den Jahren vor dem Aktienskandal durchgehend entweder nur geringe Gewinne oder Verluste erwirtschaftet.[307] Mehrere Unternehmensberater hatten analysiert, dass Rheinberger unabhängig vom Aktionärswechsel nicht mehr wirtschaftlich lebensfähig war. Die Ereignisse um den Verkauf der Aktien und dem Wechsel der Aktionäre habe „die Probleme nur aufgedeckt, nicht aber verursacht“, ließ beispielsweise Dr. Lothar Öchsner verlauten, der für Rudolf Seibel den Zustand des Unternehmens Rheinberger beurteilen sollte.[308]

Es bleibt festzustellen, dass der externe Faktor der Politik entsprechend zwar über einen starken Einfluss sowohl auf die Unternehmen, als auch auf die Verbraucher durch die Gestaltung der öffentlichen Meinung verfügt, jedoch nicht immer wirtschaftliche Realitäten widerspiegelt. Die Politik ist getrieben durch eigene Einflussfaktoren, wie Wahlen und ideologische Bedenken, welche sich von außen nur schwer abschätzen lassen. Die Politik kann daher als einer der am schwierigsten abzuschätzenden externen Faktoren betrachtet werden, welche nur schwer in die Unternehmensstrategie eingebunden werden kann.[309]

Die Tendenz der Management-Ebene von Unternehmen im Krisenfall den Fokus auf externe Faktoren statt der internen Faktoren und damit eigene Fehlentscheidungen zu legen[310] ist indes auch bei Rheinberger erkennbar. Anhaltende Planungsfehler – sei es nun durch die kurzfristige Änderung der Rationalisierungsstrategie durch zeitweilige Auftragsgewinne oder das Festhalten an Produktlinien, die sich als wirtschaftlich unrentabel erwiesen haben wie die Herrenschuhe Rheinbergers – führten auf lange Sicht zu nicht mehr einholbaren Verlusten. In diesem Zusammenhang lässt sich von einer Art Mechanismus sprechen, der unweigerlich in eine tiefe Unternehmenskrise führt, wenn nicht rechtzeitig gegengesteuert wird.[311]

Sicherlich war auch eine Vielzahl an externen Faktoren entscheidend bei dem Misserfolg des Rheinberger-Managements, nicht zuletzt auch aufgrund der anhaltenden und sich verschärfenden strukturellen Krise der deutschen Schuhindustrie, aber eine ebenso große Rolle spielten auch unbedachte und falsche Entscheidungen des Managements.

Rheinberger reiht sich in der Hinsicht in eine lange Reihe von Unternehmen ein, bei denen der zentrale Punkt des Scheiterns schlussendlich doch das Zusammenspiel aus nicht unerheblichem Missmanagement gepaart mit widrigen externen Umständen außerhalb der Kontrolle des Managements war.[312]

6. Zusammenfassung und Ausblick

6.1 Fazit

Auch wenn es die gewonnenen Erkenntnisse nahe legen, ist diese Masterarbeit kein Plädoyer für Konservativismus: Peter Kaiser hat durch zurückhaltende und Risiken vermeidende Unternehmensstrategien zwar einen bislang über einen langen Zeitraum andauernden wirtschaftlichen Erfolg geschaffen, doch ist auch Peter Kaiser nicht vor strukturellen Krisen geschützt, die als externe Faktoren rasch zu einer Unternehmenskrise führen können. Heute kämpft auch Peter Kaiser mit den widrigen Bedingungen der deutschen Schuhindustrie und zurückgehenden Umsatzzahlen.

Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens wird immer durch interne und externe Faktoren gleichermaßen bedingt. Im Falle Rheinbergers waren es neben einigen betriebseigenen Faktoren – wie der mangelhaften Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern durch sich stetig reduzierende Kommunikationswege oder das Festhalten an gewachsenen, aber nicht mehr zeitgemäßen Produktionsstrukturen – doch auch eine Vielzahl an äußeren Faktoren, auf die man keinen Einfluss nehmen konnte, sich aber auch nicht rechtzeitig um die Schaffung von gegensteuernden internen Faktoren kümmerte. So sollen als Faktoren an dieser Stelle beispielsweise noch einmal die Konkurrenz durch billige Importe oder die Nichteinhaltung von Zahlungsverträgen durch die ehemalige Sowjetunion genannt werden. Im Zusammenspiel mit Fehlentscheidungen oder ausbleibenden Strategiewechseln geriet Rheinberger folglich immer wieder in schwere Unternehmenskrisen, da die Ursachen nie ganz beseitigt oder ausgeglichen werden konnten.

Die möglichen positiven Effekte des Clusters Pirmasenser Schuhindustrie stand beiden Unternehmen zur Verfügung. Peter Kaiser nutzte dies und erkannte frühzeitig, dass die Wirkung des Clusters nur dann positiv bleiben konnte, wenn man entsprechende Marktpositionen einnahm, welche die benachbarten Mitbewerber nicht abdeckten. Bei Rheinberger wiederum kehrten sich die ursprünglich positiven Effekte durch den Austausch mit anderen Mitgliedern des Clusters zunehmend in negative Einflussfaktoren durch den entstehenden Wettbewerb mit diesen um.

Es bleibt die Erkenntnis, dass nicht alle externen Einflussfaktoren durch geschicktere Managemententscheidungen hätten ausgeglichen werden können. Peter Kaiser macht allerdings vor, wie man sich mit der Strategie auf Beständigkeit statt auf Wachstum zu setzen durch die schwersten Krisenphasen der Pirmasenser Schuhindustrie retten konnte – obwohl Rheinberger massive Förderungen durch den Stadtrat und das Land Rheinland-Pfalz erfuhr, auf die Peter Kaiser nicht zugreifen konnte.

Die Wirrungen um den Aktienverkauf Rheinbergers im Jahr 1973 waren nicht der Auslöser der Unternehmenskrise, die das Unternehmen bis zur finalen Insolvenz begleiten sollte, sondern eine Auswirkung dieser. Dies verkannte offenbar auch die ASS-Gruppe und verordnete sich zwar eine strikte Marktorientierung, verlor diese aber auch nach kurzer Zeit wieder aus den Augen – und kehrte zur Strategie des alten Rheinberger-Konzepts zurück, mit fatalen Folgen für das Unternehmen.

6.2 Ausblick

Die Tatsache, dass Peter Kaiser in den letzten Jahren verstärkt den Fokus auf die eigene Unternehmensgeschichte legt, zeigt die Relevanz von Forschungsarbeiten wie dieser. Die sich noch immer zäh haltende, wenn auch stark dezimierte, Pirmasenser Schuhindustrie kann von ihrer eigenen Geschichte und derer ihrer ehemals großen Unternehmen lernen. Die strukturelle Krise der Schuhindustrie lässt sich auf lange Sicht nicht beseitigen, jedoch mit Blick auf die Einflussfaktoren sicherlich insoweit kontrollierbar machen, dass eine wirtschaftliche Zukunft – wenn nicht für alle Unternehmen, dann zumindest für einige – gesichert werden kann.

Heute nehmen andere Industrien und industrielle Formen den Platz der Schuhindustrie langsam aber sicher ein und die Schuhindustrie entwickelt sich weg von der Produktion vor Ort in der Südwestpfalz, hin zur Schaffung von Forschungsinstitutionen, Studiengängen und Fachmessen.[313] Die von Seibel Anfang der 1980er Jahre kritisierte Tendenz in Deutschland Expertenwissen und Fachkräfte für die Produktion im Ausland zu exportieren ist schon längst wirtschaftliche und soziale Realität.

Die heute günstige Produktion in Fernost, von denen auch die verbliebenen deutschen Schuhproduzenten Gebrauch machen, geht einher mit prekären Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeiter. Die Situation der Arbeiter war in der südwestpfälzischen Schuhindustrie zu Beginn des 20. Jahrhunderts ähnlich schlecht wie heute in den asiatischen Niedriglohnländern. In den osteuropäischen Produktionsstätten ist hingegen eine stetige Verbesserung der Arbeitsbedingungen erkennbar.[314] Die Entwicklung der deutschen Schuhindustrie lässt sich also auch sozial in anderen Ländern in verschiedenen Stufen nachvollziehen.

So können sich die Erkenntnisse über die internen und negativen Faktoren, die für unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg in der Schuhindustrie verantwortlich zeichnen, beispielsweise für die nun mit der Produktion von Schuhen betrauten Länder im übrigen Europa, wie Ungarn oder Portugal, nutzen lassen. Diese sind längst nicht mehr nur Niedriglohnländer, die im Auftrag reicher Nationen produzieren, sondern vollwertige Teile der EU-Gemeinschaft, welche wirtschaftlich immer weiter wachsen und erstarken. Es würde wenig verwundern, wenn in wenigen Jahrzehnten eine zweite Schuhindustrie entstünde – nur diesmal im Osten Europas als geistige Erben der Schuhindustrie Pirmasens.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl importierter Paar Schuhe in der BRD 1955-1972. 34

Abbildung 2: Im- und Export von Schuhen in der deutschen Schuhindustrie. 35

Abbildung 3: Produktionsvolumen in Paar Schuhen Rheinbergers. 51

Abbildung 4: Entwicklung der Arbeitsplätze bei Rheinberger 53

Literatur- und Quellenverzeichnis

Quellen

- 62 Arbeiter und 30 Angestellte der Schuhfabrik Rheinberger arbeitslos. Sozialplan für die Gekündigten. In: Pirmasenser Zeitung (12.07.1973).

- Auftragslage macht Schuhfabrik zu schaffen. In: Rheinpfalz (16.11.2002).

- Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung (02.07.1973).

- „Der Bund lässt Schuhindustrie links liegen“. Hauptverband kritisiert Bundeswirtschaftsminister. In: Pirmasenser Zeitung (17.11.1987).

- „Husaren aus der Pfalz“ oder die Rache des verdrängten Poeten. In: Wirtschaftswoche (22.06.1973).

- Dauscher, Karin: Kein Kommentar. In: Rheinpfalz (07.12.1995).

- Die Stadt bietet zwei Millionen Markt für Rheinberger-Grundstück. Klaus Hösch: „Dann bleibt nur die Liquidation übrig“. In: Rheinpfalz (28.06.1973).

- Dietz, Peter: Ersatz-Gläubiger retten Rheinberger/Spiess. In: Rheinpfalz (04.02.1997).

- Eduard Rheinberger AG: Vorstand unserer Gesellschaft 17.10.1969.

- Entenmann, Hans: Der „Fall Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung (23.06.1973).

- Entenmann, Hans: Der Fall Rheinberger - Daten einer Krise. Von AG-Vorstand Hans H. Entenmann. In: Rheinpfalz (04.07.1973).

- Entenmann, Hans: Einschreiben an Karl Rheinwalt 26.08.1973.

- Flörchinger, Günter: Beleglesung und Dialogverarbeitung in der Schuhindustrie. Erfahrungensbericht aus dem Hause Peter Kaiser GmbH. Pirmasens 1978.

- Ganser, Julius: Das Fernsehen bei Peter Kaiser. In: Pirmasenser Zeitung (16.03.1973).

- Ganser, Julius: Schuhproduktion noch immer ungewiß. Hans Entenmann ist Vorstand, Briten besitzen die Aktien. In: Pirmasenser Zeitung (13.06.1973).

- Ganser, Julius: Schuhindustrie an der Schwelle zu 1974. Kämpfen um Überleben im „Schrumpfprozeß“. In: Pirmasenser Zeitung (30.12.1973).

- Ganser, Julius: Den Rentnern zum Recht verhelfen. Der „Krimi“ um die verschwundenen Millionen der Rheinberger AG. In: Pirmasenser Zeitung (20.12.1979).

- Ganser, Julius: 100 Jahre Rheinberger. 1882-1982. Pirmasens 1982.

- Ganser, Julius: Begriff für Schick und Wertarbeit. Viele Russen tragen im eiskalten Winter Rheinberger-Stiefel. In: Pirmasenser Zeitung (23.10.1985).

- Glöckner, Guido: Rheinberger/Spiess nimmt letzte große Hürde auf dem beschwerlichen Weg der Sanierung. In: Pirmasenser Zeitung (21.02.1997).

- Glöckner, Guido: Rheinberger steht vor dem Aus. In: Pirmasenser Zeitung (17.11.1999).

- Groß-Auftrag der Bundeswehr an Firma „Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung (17.11.1987).

- Handelsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 21026, DOBA Vermögensverwaltungsgesellschaft Aktiengesellschaft.

- Handelsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 21036, Peter Kaiser Schuhfabrik GmbH.

- Hoffmann, Alexander (Hrsg.): Dynamikum Zeitung. Sonderausgabe der Pirmasenser Zeitung. Pirmasens 2008.

- Interview mit Rudolf Seibel. Das Rheinberger-Fabrikat erlebt „Frühling“, der Staunen erregt. In: Pirmasenser Zeitung (22.09.1973).

- Joneck, Karl: Geschäftsbericht 1973.

- Knautsch-Look. Schneller Markt. In: Der Spiegel (13.10.1969), S. 236.

- Kommt man mit einem „blauen Auge“ davon? In: Pirmasenser Zeitung (26.06.1973).

- „Rheinberger wird weiter Schuhe produzieren“. In: Pirmasenser Zeitung (09.05.1988).

- Krämer, Götz: Ära Rheinberger geht zu Ende. In: Pirmasenser Zeitung (01.10.1996).

- Krämer, Götz: Bei Rheinberger ist die Zeit endgültig stehengeblieben. Einblick in eine traditionsreiche Pirmasenser Schuhfabrik. In: Pirmasenser Zeitung (12.10.1996).

- Kummer mit den Herrenschuhen. In: Der Rheinberger, Bd. 15 (Januar 1964), H. 1, S. 13.

- Letzelter, Manfred: Gewerkschaft Leder geißelte Methoden der neuen Herren bei der Firma Rheinberger. In: Rheinpfalz (16.06.1973).

- Letzelter, Manfred: CDU-Sozialausschüsse wollen den neuen Rheinberger-Herren an den Karren fahren. In: Rheinpfalz (29.06.1973).

- Lieberich, Ernst: Schreiben an Oberbürgermeister Rheinwalt 12.09.1973.

- Mädrich, Hanni: Pirmasens peilt den Weltmarkt an - Jedes dritte Paar Kaiser-Schuhe geht ins Ausland. In: Rheinpfalz (25.02.1977).

- Mädrich, Hanni: 500.000 Rheinberger-Schuhe laufen in UdSSR. In: Rheinpfalz (17.09.1991).

- Maier, Thomas: Ex-Vorstand der Rheinberger AG wegen Unterschlagung in

- Millionenhöhe angeklagt. In: Pirmasenser Zeitung (16.04.1983).

- Mangold: Brand in Rheinberger-Fabrik. In: Rheinpfalz (07.11.1997).

- Mauß: Betr.: Ermittlungsverfahren gegen Sie wegen Beleidigung u.a. 09.10.1973.

- Mehr Arbeit, weniger Geld. In: Rheinpfalz (17.03.1975).

- Peter Kaiser GmbH: Brief an die Frankfurter Allgemeine Zeitung 03.04.1972.

- Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

- Peter Kaiser in Spitzengruppe der deutschen Schuhexporteure. Ein Verdienst treuer Mitarbeiter. In: Pirmasenser Zeitung (24.05.1977).

- Presseinformation der Stadt Pirmasens Nr. 46/73 (27.06.1973).

- Rheinberger schließt Werk in Offenbach. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (08.12.1972).

- Rheinberger-Aktien verkauft. In: Pirmasenser Zeitung (30.05.1973).

- Rheinberger-Verkauf ist gescheitert. Das Ende eines jahrelangen Niedergangs. In: Pirmasenser Zeitung (05.04.2000).

- Rheinwalt, Karl: Brief an Hans Entenmann 10.09.1973.

- Rußland steht auf Rheinberger-Stiefel. In: Rheinpfalz (17.09.1991).

- Schnee und Eis machten es möglich: Rheinberger-Zweigbetriebe Großsteinhausen und Althornbach können doch weiterarbeiten. In: Rheinpfalz (05.12.1973).

- Schuhfabrik Rheinberger AG. Ran nennt Namen. In: ran - Magazin der Gewerkschaftsjugend (01.08.1973).

- Seit 1838 Partner des Fachhandels. Peter Kaiser GmbH Pirmasens. In: Schuh im Bild (1977), H. 2, S. 81–83.

- Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung (22.10.1981).

- Vereinsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 20762, Unterstützungseinrichtung der Firma Eduard Rheinberger GmbH e.V.

- Wende im „Fall Rheinberger“? Die Stadt bietet zwei Millionen an. In: Pirmasenser Zeitung (28.06.1973).

- Zuschlag für Sportschuhe. In: Rheinpfalz (17.11.1987).

Literatur

- Abelshauser, Werner: Eigennutz verpflichtet. Die Verantwortung des Unternehmers in der korporativen Marktwirtschaft. In: Geschichte und Gesellschaft, Bd. 35 (2009), H. 3, S. 458–471.

- Abelshauser, Werner: Deutsche Wirtschaftsgeschichte. Von 1945 bis zur Gegenwart. München, Orig.-Ausg., 2., überarb. und erw. Aufl. 2011. (Becksche Reihe, Bd. 1587).

- Albrecht, Reinhard: Pirmasens - vom Werden einer Industriestadt. In: 200 Jahre Stadt Pirmasens: 1763 - 1963. Eine Festschrift zur 200-Jahrfeier am 12. Juli 1963. Hrsg. v. Stadt Pirmasens. Pirmasens 1963, S. 101–131.

- Berghoff, Hartmut: Moderne Unternehmensgeschichte. Eine themen- und theorieorientierte Einführung. Paderborn 2004. (UTB Geschichtswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, Bd. 2483).

- Berghoff, Hartmut; Heldmann, Philipp: Vom Massenhandwerk zur Modeindustrie. Produktion und Marketing der deutschen Schuhwirtschaft im Prozess der Industrialisierung. In: Vom Zunfthandwerk zum modernen Industriebetrieb. Schuhe und Schuhherstellung in Deutschland seit dem 18. Jahrhundert. Hrsg. v. Willi Schächter [u.a.]. Hauenstein 1998, S. 57–78. (Schriftenreihe des Museums für Schuhproduktion und Industriegeschichte Hauenstein, Bd. 3).

- Borchardt, Knut: Wirtschaftliche Krisen als Gegenstand der Unternehmensgeschichte. In: Zeitschrift für Unternehmensgeschichte, Bd. 22 (1977), H. 2, S. 81–90.

- Bosler, Helmut: Aktuelle Importprobleme der westdeutschen Schuhindustrie. Freiburg/Schweiz 1975.

- Boyer, Robert; Freyssenet, Michel; Jansen, Peter: Produktionsmodelle. Eine Typologie am Beispiel der Automobilindustrie. Berlin 2003.

- Chandler, Alfred Dupont: Strategy and structure. Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, Mass., 2. print 1963. (M.I.T. Press Research Monographs).

- Dostert, Elisabeth: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung (21.05.2013).

- Enders, Brigitta: Wie kamen die Schuhe nach Pirmasens? Die Fabrik Eduard Rheinberger - ein Denkmalpflegebeispiel. In: Baudenkmäler in Rheinland-Pfalz 2006-2008. tt. Hrsg. v. Landesamt für Denkmalpflege Rheinland-Pfalz, Abteilung Bau- und Kunstdenkmalpflege. Mainz 2010, S. 55–59.

- Engelen, Ute [u.a.]: Geschichte der Schuhindustrie in der Südwestpfalz. URL: http://www.wirtschaftsgeschichte-rlp.de/merkmale/schuhindustrie-suedwestpfalz.html (Abgerufen: 05.03.2018).

- Erhard, Ludwig: Deutsche Wirtschaftspolitik. Der Weg der sozialen Marktwirtschaft. Düsseldorf [u.a.], 1. Aufl. 1962.

- Fittkau, Ludger: Auf neuen Sohlen durch Pirmasens. Die Stadt sucht ihre Zukunft wieder im Schuh. URL: http://www.deutschlandfunkkultur.de/auf-neuen-sohlen-durch-pirmasens.1001.de.html?dram:article_id=156916 (Abgerufen: 29.01.2018).

- Freeman, Edward; Moutchnik, Alexander: Stakeholder management and CSR. Questions and answers. In: uwf UmweltWirtschaftsForum, Bd. 21 (2013), H. 1, S. 5–9.

- Grape, Christian: Sanierungsstrategien. s.l., 1. Aufl. 2006.

- Too big to fail. Policies and practices in government bailouts. Hrsg. v. Benton E. Gup. Westport, Conn 2004. (Non-Series).

- HML Modemarketing: Über HML. URL: http://www.hml-modemarketing.de/ueber-hml/ (Abgerufen: 04.03.2018).

- Huber, Sabine: Unternehmensplanung im Prozeß der Wirtschaftstransformation. Hamburg, 1. Auflage 2001.

- Industrie- und Handelskammer zu Köln: Medienstadt Köln. Die Branche im Überblick. Köln 2012.

- Johann, Sabine: Schuhherstellung. Von der handwerklichen zur maschinellen Fertigung. In: Vom Zunfthandwerk zum modernen Industriebetrieb. Schuhe und Schuhherstellung in Deutschland seit dem 18. Jahrhundert. Hrsg. v. Willi Schächter [u.a.]. Hauenstein 1998, S. 45–56. (Schriftenreihe des Museums für Schuhproduktion und Industriegeschichte Hauenstein, Bd. 3).

- Kennan, George Frost: The decline of Bismarcks European order. Franco-Russian relations 1875 - 1890. Princeton, NJ 1979.

- 100 Jahre Schuhindustrie in Hauenstein. 1886 - 1986. Hrsg. v. Eugen Klein. Hauenstein 1986.

- Kocka, Jürgen: Geschichte als Wissenschaft. In: Geschichte. Studium, Wissenschaft, Beruf. Hrsg. v. Gunilla Budde. Berlin 2008, S. 12–31. (Akademie Studienbücher Geschichte.

- Köhler, Ingo; Rossfeld, Roman: Bausteine des Misserfolgs. Zur Strukturierung eines Forschungsfelds. In: Pleitiers und Bankrotteure. Geschichte des ökonomischen Scheiterns vom 18. bis 20. Jahrhundert. Hrsg. v. Ingo Köhler [u.a.]. s.l. 2012, S. 9–34. (Geschichte 2012.

- Kontio, Carina: Die ARD knöpft sich Apple vor. URL: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/markencheck-handy-an-hirn-aus-die-ard-knoepft-sich-apple-vor/7721412-all.html (Abgerufen: 16.02.2018).

- Landesrechnungshof Schleswig-Holstein: Bemerkungen 2014 des Landesrechnungshofs Schleswig-Holstein mit Bericht zur Landeshaushaltsrechnung 2012. Kiel 2014.

- Lehnung, Julius B.: Geliebtes Pirmasens. Heimatgeschichtliche Erinnerungen 1875 - 1890. Pirmasens 1983. (Geliebtes Pirmasens, Bd. 5).

- Letzelter, Carmen: Schuhe aus Pirmasens in Paris und New York. Die Schuhfabrik Peter Kaiser wurde vor über 150 Jahren gegründet. In: Die Pfalz am Rhein (1992), H. 3, S. 27–28.

- Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen: Konzepte, Methoden, Praxis. Wiesbaden, 6., vollst. überarb. und erw. Aufl. 2008. (Lehrbuch).

- Noelle-Neumann, Elisabeth; Petersen, Thomas: Methoden der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft. In: Fischer-Lexikon Publizistik, Massenkommunikation. Hrsg. v. Elisabeth Noelle-Neumann. Frankfurt am Main 2014, 291-328. (Fischer, Bd. 18192).

- Pallavicino, Marchese; Schoensiegel, Karl: Das Buch vom Schuh. Den Freunden unseres Hauses aus Anlass des 75jährigen Firmenjubiläums gewidmet. Pirmasens, Offenbach am Main 1957.

- Pierenkemper, Toni: Unternehmensgeschichte. Eine Einführung in ihre Methoden und Ergebnisse. Stuttgart 2000. (Grundzüge der modernen Wirtschaftsgeschichte, Bd. 1).

- Porter, Michael E.: Locations, Clusters, and Company Strategy. In: Oxford Handbook of Economic Geography. Hrsg. v. Gordon L. Clark [u.a.]. Oxford 2000, S. 253–274.

- Reinhardt, Dirk: Zeitgenössische Ansätze der Marktkommunikation durch Werbung vom Kaiserreich zur Bundesrepublik. In: Unternehmenskommunikation deutscher Mittel- und Großunternehmen. Theorie und Praxis in historischer Perspektive. Hrsg. v. Clemens Wischermann. Dortmund 2003, 41-56. (Untersuchungen zur Wirtschafts-, Sozial- und Technikgeschichte, Bd. 23).

- Reumann, Kurt: Journalistische Darstellungsformen. In: Fischer-Lexikon Publizistik, Massenkommunikation. Hrsg. v. Elisabeth Noelle-Neumann. Frankfurt am Main 2014, S. 129–168. (Fischer, Bd. 18192).

- Rödl, Helmut: Strukturen, Ursachen und Phasen von Unternehmenskrisen. In: Handbuch Unternehmensrestrukturierung. Hrsg. v. Ulrich Hommel [u.a.]. Wiesbaden 2008, S. 1219–1232.

- Vom Zunfthandwerk zum modernen Industriebetrieb. Schuhe und Schuhherstellung in Deutschland seit dem 18. Jahrhundert. Hrsg. v. Willi Schächter [u.a.]. Hauenstein 1998. (Schriftenreihe des Museums für Schuhproduktion und Industriegeschichte Hauenstein, Bd. 3).

- Schäfer, Judith: Bestehen auf umkämpftem Markt. Peter Kaiser, Kennel und Schmenger, Semler. In: Lebendiges Rheinland-Pfalz, Bd. 41 (2004), H. 3/4, S. 28–33.

- Schanetzky, Tim: Von Keynes zu Friedman? Handlungsoptionen der bundesdeutschen Wirtschaftspolitik in den siebziger Jahren. In: Unternehmen am Ende des „goldenen Zeitalters“. Die 1970er Jahre in unternehmens- und wirtschaftshistorischer Perspektive. Hrsg. v. Morten Reitmayer [u.a.]. Essen 2008. (Bochumer Schriften zur Unternehmens- und Industriegeschichte, Bd. 16).

- Schellerer, Uwe: Die Deutsche Schuh- und Lederindustrie. Mit hochwertigen Produkten am Markt verankert. In: Brancheninfo (2015), H. 4, S. 1–13.

- Schnaus, Julia: Das leise Sterben einer Branche. Der Niedergang der westdeutschen Bekleidungsindustrie in den 1960er/70er Jahren. In: Zeitschrift für Unternehmensgeschichte, Bd. 62 (2017), H. 1, S. 9–33.

- Schulz, Winfried: Public Relations / Öffentlichkeitsarbeit. In: Fischer-Lexikon Publizistik, Massenkommunikation. Hrsg. v. Elisabeth Noelle-Neumann. Frankfurt am Main 2014, 565-592. (Fischer, Bd. 18192).

- Scriba, Arnulf: Der Überfall auf Polen 1939. URL: https://www.dhm.de/lemo/kapitel/der-zweite-weltkrieg/kriegsverlauf/ueberfall-auf-polen-1939.html (Abgerufen: 02.02.2018).

- Semler, Wolfgang: Zur Pirmasenser Wirtschaftsgeschichte in der Nachkriegszeit. In: 200 Jahre Stadt Pirmasens: 1763 - 1963. Eine Festschrift zur 200-Jahrfeier am 12. Juli 1963. Hrsg. v. Stadt Pirmasens. Pirmasens 1963, S. 132–142.

- Sieger, Gert: Besonderheiten bei der Sanierung von Familienunternehmen. Das Spannungsfeld Unternehmen, Unternehmensleitung und Privatvermögen. In: Handbuch Unternehmensrestrukturierung. Hrsg. v. Ulrich Hommel [u.a.]. Wiesbaden 2008, S. 1429–1448.

- Sudrow, Anne: Der Schuh im Nationalsozialismus. Eine Produktgeschichte im deutsch-britisch-amerikanischen Vergleich. Göttingen 2010.

- Suppan, Arnold: Jugoslawien und Österreich 1918 - 1938. Bilaterale Aussenpolitik im europäischen Umfeld. Wien 1996. (Veröffentlichungen des Österreichischen Ost- und Südosteuropa-Instituts, Bd. 14).

- Teetz, Adrian: Krisenmanagement. Rational entscheiden - entschlossen handeln - klar kommunizieren. Stuttgart 2012. (Reihe systemisches Management).

- Wagner, Michael: Der schwierige Weg ins „Wirtschaftswunder“. Die pfälzische Schuhindustrie nach dem Zweiten Weltkrieg. In: Vom Zunfthandwerk zum modernen Industriebetrieb. Schuhe und Schuhherstellung in Deutschland seit dem 18. Jahrhundert. Hrsg. v. Willi Schächter [u.a.]. Hauenstein 1998, S. 185–206. (Schriftenreihe des Museums für Schuhproduktion und Industriegeschichte Hauenstein, Bd. 3).

- Wilke, Jürgen: Presse. In: Fischer-Lexikon Publizistik, Massenkommunikation. Hrsg. v. Elisabeth Noelle-Neumann. Frankfurt am Main 2014, S. 459–500. (Fischer, Bd. 18192).

- Zeitlin, Jonathan: Industrial Districts and Regional Clusters. In: The Oxford Handbook of Business History. Hrsg. v. Geoffrey Jones [u.a.]. Oxford, New York 2008, S. 219–243.

[1] Gemeint sind grundsätzlich immer alle Geschlechter, wenn nicht anderweitig erwähnt. Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit jedoch die grammatikalisch männliche Form verwendet.

[2] Im Jahr 2014 betrug der Anteil der Schuhproduzenten an der Gesamtanzahl aller Arbeitnehmer im Verarbeitenden Gewerbe nur noch 0,3%, vgl. Schellerer 2015, S. 1. Bei weiteren statistischen Angaben in dieser Masterarbeit wurden Zahlen aus Gründen der Lesbarkeit gerundet.

[3] Eine ähnliche Entwicklung lässt sich für die Bekleidungsindustrie im Ganzen für den in dieser Masterarbeit betrachteten Zeitraum feststellen. Die negative Entwicklung war nicht allein ein Phänomen nur der Schuhindustrie. Vgl. Schnaus 2017.

[4] An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in der restlichen Masterarbeit auf die Nennung der Unternehmensformen (Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Aktiengesellschaft) aus Gründen der Lesbarkeit verzichtet wird und stellvertretend die Begriffe „Peter Kaiser“ und „Rheinberger“ genutzt werden.

[5] Dieser Leitspruch bezeichnet in der Wirtschaftstheorie gemeinhin Unternehmen, die eine Größe erreicht haben, welche bedingt, dass sie aufgrund ihrer Systemrelevanz seitens der Politik aktiv am Scheitern gehindert werden. Vgl. Gup 2004, S. 3–5.

[6] Vgl. Köhler und Rossfeld 2012, S. 10.

[7] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 13.

[8] Vgl. Berghoff 2004, S. 22.

[9] Vgl. ebenda, S. 24.

[10] Vgl. ebenda, S. 26.

[11] Vgl. Köhler und Rossfeld 2012, S. 16.

[12] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 17.

[13] Vgl. Fittkau, Ludger: Auf neuen Sohlen durch Pirmasens. Die Stadt sucht ihre Zukunft wieder im Schuh. URL: http://www.deutschlandfunkkultur.de/auf-neuen-sohlen-durch-pirmasens.1001.de.html?dram:article_id=156916 (Abgerufen: 29.01.2018).

[14] Reinhardt 2003, S. 41f.

[15] In der damaligen Berichterstattung und der öffentlichen Meinung wurde das Wort „Skandal“ oft bemüht. In Retrospektive erscheint die Nutzung dieses Wortes durchaus gerechtfertigt, wurde der Vorgang später durch deutsche und Schweizer Gerichte für sittenwidrig erklärt. Vgl. Maier: Ex-Vorstand der Rheinberger AG wegen Unterschlagung in Millionenhöhe angeklagt. In: Pirmasenser Zeitung, 16.04.1983.

[16] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 30.

[17] Vgl. Reumann 2014, S. 129.

[18] Vgl. ebenda, S. 130.

[19] Vgl. ebenda, S. 133.

[20] Ebenda, S. 150f. Zu den gesonderten Problematiken einer Reportage im Vergleich zu anderen Mediengattungen siehe ebenda, S. 147.

[21] Ebenda, S. 143.

[22] Es handelte sich gemäß der Definition der Michel-Kommission um „Selbstständige Zeitungen“ (Vgl. Wilke 2014, S. 461–465), die mittlerweile im Rahmen einer Wirtschaftskooperation fusioniert sind, sodass von der Pirmasenser Zeitung lediglich der Lokalteil durch eine eigene Redaktion bespielt wird (Vgl. ebenda, S. 467f.).

[23] Eine Statistik liefert hierzu ebenda, S. 459.

[24] Vgl. ebenda, S. 466.

[25] Vgl. Schulz 2014, S. 565.

[26] Vgl. Noelle-Neumann und Petersen 2014, S. 308f.

[27] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 32.

[28] Da das Unternehmensarchiv von Peter Kaiser dem Autor dieser Masterarbeit nicht vollständig frei zugänglich gemacht wurde, bleibt dies jedoch eine höchst subjektive Beurteilung.

[29] Vgl. Berghoff 2004, S. 29.

[30] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 15.

[31] Vgl. ebenda, S. 17f.

[32] Vgl. Berghoff 2004, S. 64.

[33] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 18.

[34] Vgl. Berghoff 2004, S. 31.

[35] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 18f..

[36] Vgl. Berghoff 2004, S. 34.

[37] Vgl. Freeman und Moutchnik 2013, S. 5f.

[38] Vgl. Grape 2006, S. 7f. Mit dem Thema Unternehmenskrisen befasst sich die unternehmensgeschichtliche Forschung intensiver zum Beispiel auch in Borchardt 1977.

[39] Vgl. Teetz 2012, S. 2.

[40] Vgl. Köhler und Rossfeld 2012, S. 31.

[41] Vgl. Rödl 2008, S. 1228.

[42] Vgl. ebenda, S. 1229.

[43] So war die Auslastung der Produktion Rheinbergers im Winter durch die Produktion von Winterstiefeln am höchsten, während sich die meisten Zeitungsartikel zu niedrigen Auftragslagen in den Sommermonaten finden lassen.

[44] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 168f. Eine ausführliche Darstellung von Markenentwicklung und Marktmacht von Marken kann im Rahmen dieser Masterarbeit nicht erfolgen.

[45] Vgl. Berghoff 2004, S. 63

[46] Vgl. ebenda, S. 63-65.

[47] Vgl. Chandler 1963, S. 42.

[48] Vgl. Berghoff 2004, S. 68.

[49] Beispielsweise durch Änderungen von Produktionsmodellen oder Vertriebsstrukturen, vgl. Boyer; Freyssenet; Jansen 2003, S. 148.

[50] Vgl. Berghoff 2004, S. 68.

[51] Vgl. Boyer; Freyssenet; Jansen 2003, S. 149.

[52] Vgl. Reinhardt 2003, S. 41.

[53] Erkennbar ist dies beispielsweise bei dem Unternehmen Apple aus den USA: Unter anderem durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen hat der Konzern eine starke Basis begeisterter Kunden an sich gebunden, deren Bindung bisweilen kuriose Blüten treibt, wie beispielsweise tagelange Warteschlangen an den Verkaufsstellen des Unternehmens nach der Vorstellung eines neuen Produkts. Vgl. dazu auch Kontio, Carina: Die ARD knöpft sich Apple vor. URL: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/markencheck-handy-an-hirn-aus-die-ard-knoepft-sich-apple-vor/7721412-all.html (Abgerufen: 16.02.2018).

[54] Vgl. Schulz 2014, S. 565.

[55] Vgl. ebenda, S. 578.

[56] Vgl. Reinhardt 2003, S. 41f.

[57] Vgl. Berghoff 2004, S. 235.

[58] So erhalten größere Unternehmen oftmals spezielle Bus- und Bahnhaltestellen, die sich in unmittelbarer Nähe des Unternehmensstandorts befinden und gelegentlich auch nach dem Unternehmen benannt werden.

[59] Porter 2000, S. 254.

[60] Vgl. Zeitlin 2008, S. 223.

[61] Vgl. Porter 2000, S. 259–261.

[62] Vgl. Zeitlin 2008, S. 220.

[63] Vgl. Porter 2000, S. 255. Im Bereich der Schuhindustrie ist dies beispielsweise die Spezialisierung auf Damen- oder Herrenschuhe oder die Bedienung verschiedener Preissegmente. Ähnliche Spezialisierungen kann man auch in anderen Clustern nachvollziehen, wie zum Beispiel im Kölner Mediencluster, bei dem die verschiedenen Fernsehstudios wie Nobeo (Talkshow-Formate und Gameshows), MMC (Samstagabendshows und Großformate) oder MP Medienparks (Filmproduktionen) ihre eigene Zielgruppe und Produktspezialisierung bereits vor Jahren vollzogen haben. Vgl. dazu Industrie- und Handelskammer zu Köln 2012, S. 6–9.

[64] Vgl. Zeitlin 2008, S. 224.

[65] Zwar gibt es gewisse dominante Faktoren, die der Bildung von Clustern zuträglich, aber nicht ursächlich sind. Vgl. auch ebenda, S. 225.

[66] Vgl. ebenda, S. 220.

[67] Vgl. ebenda, S. 223.

[68] Vgl. Landesrechnungshof Schleswig-Holstein 2014, S. 156–161.

[69] Vgl. Zeitlin 2008, S. 232.

[70] Beispielsweise lohnt es sich in der Schuh- und Textilindustrie durchaus einzelne Teile der Schuhe durch billige Auslandsimporte zu beschaffen, obwohl die regionalen Zulieferer sich in direkter Nachbarschaft befinden, vgl. Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung, 22.10.1981.

[71] Vgl. Berghoff 2004, S. 64f.

[72] Dabei ist besonders die „M-Form“ prominent vertreten, welche die einzelnen Geschäftsfelder und Produktionsbereiche in Divisionen und Abteilungen einteilt, welche jeweils über eigene, untergliederte Verwaltungsstrukturen verfügen. Diese wiederum agieren weitestgehend autonom, besprechen sich aber mit der Gesamtleitung des Unternehmens. Eine ausführlichere Darstellung findet sich in ebenda, S. 69f.

[73] Auch wenn in der Wirtschaftstheorie Antithesen zu diesem Grundsatz existieren, gilt die These Chandlers als belastbar und ist durch empirische Studien belegt. Eine ausführliche Darstellung, die den Rahmen dieser Masterarbeit mit Leichtigkeit sprengen würde, findet sich in Chandler 1963 und pointierter noch in Berghoff 2004, S. 71.

[74] Vgl. Grape 2006, S. 31.

[75] Vgl. ebenda.

[76] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 17.

[77] Dies lässt sich anhand empirischer Studien nachweisen, vgl. Sieger 2008, S. 1431.

[78] Vgl. Grape 2006, S. 30f. Diese Schuldfrage wird besonders gerne vor allem bei Insolvenzen großer Firmen von den Medien und der öffentlichen Meinung aufgegriffen.

[79] Vgl. Rödl 2008, S. 1226.

[80] Vgl. Teetz 2012, S. 2.

[81] Vgl. Grape 2006, S. 31. Dieses Verhalten zeigt sich auch immer wieder bei dem Unternehmen Rheinberger und ihren diversen Geschäftsführern und Vorständen. Auch wenn die Strukturkrise der Schuhindustrie sicherlich einen entscheidenden Anteil an der Insolvenz des Unternehmens hatte, wurde das unstrittig vorhandene Missmanagement der Rheinberger-Vorstände und Geschäftsführer immer wieder in der Unternehmenskommunikation ausgespart.

[82] Die einzelnen Phasen einer Unternehmenskrise sollen an dieser Stelle nicht näher erläutert werden, vgl. dazu ebenda, S. 9f.

[83] Beispielweise durch den möglichen Verzicht auf eigene finanzielle Vorteile, da oft eine geringere Anzahl anderer Stakeholder involviert sind.

[84] Vgl. Sieger 2008, S. 1444f.

[85] Bei Unternehmen, die auf eine teilweise 180 Jahre umfassende Unternehmensgeschichte zurückblicken können, würde eine ausführliche Unternehmenschronik den Rahmen dieser Masterarbeit sprengen – zumal dies bereits in anderen Publikationen geschehen ist, beispielsweise in Pallavicino und Schoensiegel 1957 oder Schächter; Wagner 1998 oder Klein 1986.

[86] Vgl. Kocka 2008, S. 15.

[87] Vgl. Albrecht 1963, S. 101 und Enders 2010, S. 55.

[88] Vgl. Albrecht 1963, S. 102.

[89] Vgl. Enders 2010, S. 55 und Albrecht 1963, S. 102.

[90] Vgl. ebenda, S. 103.

[91] Vgl. Enders 2010, S. 55.

[92] Vgl. Albrecht 1963, S. 104 und Enders 2010, S. 55.

[93] Vgl. Albrecht 1963, S. 104.

[94] Vgl. ebenda, S. 106.

[95] Vgl. Enders 2010, S. 55 und Albrecht 1963, S. 107.

[96] Vgl. Enders 2010, S. 55.

[97] Vgl. Albrecht 1963, S. 109 und Engelen, Ute [u.a.]: Geschichte der Schuhindustrie in der Südwestpfalz. URL: http://www.wirtschaftsgeschichte-rlp.de/merkmale/schuhindustrie-suedwestpfalz.html (Abgerufen: 05.03.2018).

[98] Vgl. Albrecht 1963, S. 117

[99] Vgl. Enders 2010, S. 56

[100] Ebenda, S. 56

[101] Vgl. Albrecht 1963, S. 124.

[102] Vgl. ebenda, S. 124 und ausführlicher dazu auch Berghoff und Heldmann 1998, S. 57–78.

[103] Vgl. Albrecht 1963, S. 125.

[104] Zitiert nach Kennan 1979, S. 3.

[105] Vgl. Albrecht 1963, S. 126.

[106] Vgl. ebenda, S. 126

[107] Vgl. Suppan 1996, S. 1047f.

[108] Vgl. Albrecht 1963, S. 128f.

[109] Eines der Argumente seitens der Kritiker der Fließbandproduktion war die Befürchtung, dass die Qualität der Schuhe drastisch leiden könnte. Schuhe wurden noch immer als klassisch-manuell gefertigte Produkte angesehen – gerade auch im Vergleich zu den erwähnten „Billigschuhen“ aus dem Ausland. Vgl. auch Sudrow 2010, S. 221–223.

[110] Vgl. Scriba, Arnulf: Der Überfall auf Polen 1939. URL: https://www.dhm.de/lemo/kapitel/der-zweite-weltkrieg/kriegsverlauf/ueberfall-auf-polen-1939.html (Abgerufen: 02.02.2018).

[111] Unter dem Begriff der „Rückführung“ verlagerte man Mitarbeiter, Material und Maschinen in andere, bestehende Schuhfabriken im restlichen Reich. Ein wichtiger Grund dabei war sicherlich die Sorge, dass Maschinen und Fachwissen entweder dem Krieg zu Opfer fallen könnten oder vom Gegner abtransportiert bzw. genutzt werden könnten. Zur Rolle Rheinbergers in dieser Zeit, deren Produktion nach Offenbach „verlagert“ wurde, soll im Kapitel (4.3) näher eingegangen werden.

[112] Vgl. Albrecht 1963, S. 130.

[113] Vgl. ebenda, S. 131 und Semler 1963, S. 132.

[114] Vgl. ebenda, S. 132 und Ganser 1982, S. 4.

[115] Vgl. Semler 1963, S. 133.

[116] Auf die Gründe hierfür wird im Folgen noch genauer eingegangen. Vgl. Pallavicino und Schoensiegel 1957, S. 150–153.

[117] Zu den konkreteren Motivationsgründen für die Währungsreform zählte eben auch die Schaffung einer Grundlage für eine dauerhaft funktionierende Marktwirtschaft, vgl. auch Erhard 1962, S. 67.

[118] Siehe dazu auch Abelshauser 2011, S. 283f. und ebenda, S. 16.

[119] Vgl. ebenda, S. 243.

[120] Vgl. Wagner 1998, S. 201.

[121] Vgl. Klein 1986, S. 185f.

[122] Vgl. Bosler 1975, S. 29

[123] Vgl. „Der Bund lässt Schuhindustrie links liegen“. Hauptverband kritisiert Bundeswirtschaftsminister. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1987

[124] Vgl. Bosler 1975, S. 74f.

[125] Vgl. ebenda, S. 45.

[126] Diese Situation sorgte im Winter 1973/1974 für die kuriose Situation, dass der Handel als eine Art „Notlösung“ auf inländische Hersteller zurückgriff, um eine Versorgung mit Wintermodellen zu gewährleisten. Vgl. Ganser: Schuhindustrie an der Schwelle zu 1974. Kämpfen um Überleben im „Schrumpfprozeß“. In: Pirmasenser Zeitung, 30.12.1973.

[127] Vgl. „Der Bund lässt Schuhindustrie links liegen“. Hauptverband kritisiert Bundeswirtschaftsminister. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1987.

[128] Vgl. Mädrich: Pirmasens peilt den Weltmarkt an - Jedes dritte Paar Kaiser-Schuhe geht ins Ausland. In: Rheinpfalz, 25.02.1977.

[129] Vgl. Ganser 1982, S. 10

[130] Ebenda, S. 11.

[131] Vgl. Ganser: Schuhindustrie an der Schwelle zu 1974. Kämpfen um Überleben im „Schrumpfprozeß“. In: Pirmasenser Zeitung, 30.12.1973.

[132] Vgl. Ganser 1982, S. 11.

[133] Vgl. Bosler 1975, S. 29.

[134] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013

[135] Vgl. Schäfer 2004, S. 28 und Auftragslage macht Schuhfabrik zu schaffen. In: Rheinpfalz, 16.11.2002.

[136] Vgl. Schäfer 2004, S. 30.

[137] Vgl. ebenda, S. 31f.

[138] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[139] Vgl. Letzelter 1992, S. 27.

[140] Vgl. Enders 2010, S. 55 und Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[141] Vgl. Albrecht 1963, S. 112.

[142] Vgl. ebenda, S. 112

[143] Vgl. dazu die kritische Anmerkung von Pierenkemper 2000, S. 187f., der die Tendenz sieht, sich auf Herkunft und andere Eigenheiten von Unternehmern zu fokussieren, während die eigentlich Relevanz für moderne Unternehmensgeschichte im Beitrag des Unternehmers durch seine Entscheidungen zum Wachstum und der Entwicklung des Unternehmens zu finden sei.

[144] Vgl. Albrecht 1963, S. 112

[145] Vgl. ebenda, S. 114

[146] Hierbei handelte es sich um eine Nähmaschine, welche die Schuhe nach manueller Vorarbeit in einem letzten Schritt durchnähen konnte.

[147] Dies gelang gerade in der Anfangsentwicklung nicht: Den Näherinnen waren die ratternden Maschinen nicht geheuer.

[148] Vgl. ebenda, S. 114 und Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[149] Dies ist unter anderem mit dem traditionellen Beziehungsgeflecht in der Pirmasenser Schuhindustrie im 19. Jahrhundert zu erklären, siehe auch Albrecht 1963, S. 115.

[150] Vgl. ebenda, S. 115.

[151] Vgl. ebenda, S. 117.

[152] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[153] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[154] Auch in dem Werk „Der Schuh im Nationalsozialismus“ (Göttingen 2010) von Anne Sudrow, das als Standardwerk in der Frage nach dem Umgang der Schuhindustrie mit dem Dritten Reich angesehen werden kann, wird das Unternehmen an keiner Stelle erwähnt. Da die Auflistung der Unternehmen, die sich an den Verbrechen des Nationalsozialismus beteiligten – beispielsweise durch Produkttests in Konzentrationslagern –umfänglich ist, scheint das Unternehmen sich nicht aktiv an diesen beteiligt zu haben.

[155] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[156] Vgl. Letzelter 1992, S. 27.

[157] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[158] Vgl. Letzelter 1992, S. 28.

[159] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Brief an die Frankfurter Allgemeine Zeitung 03.04.1972 und Peter Kaiser in Spitzengruppe der deutschen Schuhexporteure. Ein Verdienst treuer Mitarbeiter. In: Pirmasenser Zeitung, 24.05.1977.

[160] Vgl. Seit 1838 Partner des Fachhandels. Peter Kaiser GmbH Pirmasens. In: Schuh im Bild, 1977.

[161] Vgl. Klein 1986, S. 185f.

[162] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[163] Vgl. Letzelter 1992, S. 27.

[164] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[165] Peter Kaiser GmbH: Jahresabschluss zum 31.12.2015. Bundesanzeiger Verlag 2016.

[166] Ebenda.

[167] Vgl. Schäfer 2004, S. 29.

[168] Vgl. ebenda, S. 30.

[169] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[170] Vgl. Enders 2010, S. 56.

[171] Vgl. Ganser 1982, S. 1 und Lehnung 1983, S. 19. Da es in dieser frühen Phase der Schuhindustrie starke Fluktuationen in der Anzahl der Unternehmen gab, weist die Fachliteratur durchaus unterschiedliche Zahlen auf, bei denen es sich um Schätzungen handelt. Vgl. dazu auch Berghoff und Heldmann 1998, S. 57–78.

[172] Vgl. Ganser 1982, S. 1. Die sonstigen „Lobeshymnen“ über Firmengründer Eduard Rheinberger in dieser Festschrift zum 100-jährigen Jubiläum des Unternehmens werden von anderen Quellen so nicht bestätigt und sind mit Vorsicht zu betrachten, auch wenn die Publikation an anderen Stellen die Geschichte Rheinbergers sehr kritisch beleuchtet und es sich bei dem Autor der Texte um einen renommierten Redakteur der Pirmasenser Zeitung handelt.

[173] Vgl. Berghoff und Heldmann 1998, S. 57–78.

[174] Vgl. Johann 1998, S. 45–56.

[175] Vgl. Hoffmann 2008, S. 29.

[176] Vgl. Mangold: Brand in Rheinberger-Fabrik. In: Rheinpfalz, 07.11.1997.

[177] Vgl. Enders 2010, S. 58f.

[178] Vgl. Krämer: Bei Rheinberger ist die Zeit endgültig stehengeblieben. Einblick in eine traditionsreiche Pirmasenser Schuhfabrik. In: Pirmasenser Zeitung, 12.10.1996.

[179] Vgl. Ganser 1982, S. 3.

[180] Vgl. ebenda, S. 4 und S. 16. Dass die Strategie der starken Markenpositionierung aufgegangen ist, wird später noch einmal aufgegriffen, vgl. auch Glöckner: Rheinberger/Spiess nimmt letzte große Hürde auf dem beschwerlichen Weg der Sanierung. In: Pirmasenser Zeitung, 21.02.1997.

[181] Vgl. Ganser 1982, S. 15.

[182] Vgl. Sudrow 2010, S. 445.

[183] Vgl. ebenda, S. 497.

[184] Vgl. Pallavicino und Schoensiegel 1957, S. 145f.

[185] So zum Beispiel in Ganser 1982, der auf S. 4 lediglich von der „Schaffung eines Ausweichbetriebs“ schreibt.

[186] Vgl. Pallavicino und Schoensiegel 1957, S. 145f. Robert Rheinberger, jüngster Sohn von Eduard Rheinberger und seit 1910 in der Firma tätig, übernahm die Leitung des Werks, verstarb jedoch bereits 1937 im Alter von 43 Jahren.

[187] Vgl. Sudrow 2010, S. 533 und S. 545.

[188] Vgl. ebenda, S. 534.

[189] Vgl. Ganser 1982, S. 4.

[190] Vgl. Pallavicino und Schoensiegel 1957, S. 150–153.

[191] Vgl. Ganser 1982, S. 4.

[192] Vgl. Pallavicino und Schoensiegel 1957, S. 150–153.

[193] Vgl. ebenda, S. 154.

[194] Vgl. Ganser 1982, S. 5.

[195] Vgl. Eduard Rheinberger AG: Vorstand unserer Gesellschaft 17.10.1969.

[196] Vgl. Ganser: Schuhproduktion noch immer ungewiß. Hans Entenmann ist Vorstand, Briten besitzen die Aktien. In: Pirmasenser Zeitung, 13.06.1973.

[197] Vgl. Rheinberger schließt Werk in Offenbach. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 08.12.1972.

[198] Vgl. Ganser 1982, S. 5

[199] Vgl. Rheinberger-Aktien verkauft. In: Pirmasenser Zeitung, 30.05.1973.

[200] Vgl. „Husaren aus der Pfalz“ oder die Rache des verdrängten Poeten. In: Wirtschaftswoche, 22.06.1973.

[201] Vgl. Entenmann: Der „Fall Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung, 23.06.1973.

[202] Vgl. Letzelter: Gewerkschaft Leder geißelte Methoden der neuen Herren bei der Firma Rheinberger. In: Rheinpfalz, 16.06.1973.

[203] Vgl. Letzelter: CDU-Sozialausschüsse wollen den neuen Rheinberger-Herren an den Karren fahren. In: Rheinpfalz, 29.06.1973. Diese Zahl ergab sich vor allem aus der Tatsache, dass die Rheinberger AG über einige Immobilien verfügte und die Marke Rheinberger zusammen mit dem sehr gut ausgebauten Vertriebsnetz sehr wertvoll waren. Dazu vgl. Letzelter: Gewerkschaft Leder geißelte Methoden der neuen Herren bei der Firma Rheinberger. In: Rheinpfalz, 16.06.1973.

[204] Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[205] Vgl. Entenmann: Der Fall Rheinberger - Daten einer Krise. Von AG-Vorstand Hans H. Entenmann. In: Rheinpfalz, 04.07.1973.

[206] Vgl. Kommt man mit einem „blauen Auge“ davon? In: Pirmasenser Zeitung, 26.06.1973.

[207] In mehreren Leserbriefen und Gastbeiträgen äußert sich Hans Entenmann zu der aufgeheizten Stimmung, die ihn vor allem durch Äußerungen des Oberbürgermeisters von Pirmasens in der Wirtschaftswoche an Lynchjustiz erinnere. Die Maßnahmen der Gewerkschaft und der SPD-Fraktion, die unter anderem dazu führten, dass ein Immobiliendeal im Zusammenhang mit dem Verkauf des ehemaligen Werks in Offenbach platzte, geißelte er als Einmischung in Angelegenheiten der Privatwirtschaft durch „Jungsozialisten“. Der Streit zwischen Hans Entenmann und Oberbürgermeister Karl Rheinwalt eskalierte auch nach erfolgreichem Verkauf Rheinbergers weiter, sodass es gar zu einer Strafanzeige seitens Entenmann kam, welche jedoch ohne Konsequenzen wieder eingestellt wurde.
Vgl. dazu Entenmann, Hans: Einschreiben an Karl Rheinwalt 26.08.1973, Entenmann: Der „Fall Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung, 23.06.1973, Entenmann: Der Fall Rheinberger - Daten einer Krise. Von AG-Vorstand Hans H. Entenmann. In: Rheinpfalz, 04.07.1973, Lieberich, Ernst: Schreiben an Oberbürgermeister Rheinwalt 12.09.1973, Rheinwalt, Karl: Brief an Hans Entenmann 10.09.1973 und Mauß: Betr.: Ermittlungsverfahren gegen Sie wegen Beleidigung u.a. 09.10.1973.

[208] Vgl. Wende im „Fall Rheinberger“? Die Stadt bietet zwei Millionen an. In: Pirmasenser Zeitung, 28.06.1973.

[209] Vgl. Die Stadt bietet zwei Millionen Markt für Rheinberger-Grundstück. Klaus Hösch: „Dann bleibt nur die Liquidation übrig“. In: Rheinpfalz, 28.06.1973.

[210] Vgl. Letzelter: CDU-Sozialausschüsse wollen den neuen Rheinberger-Herren an den Karren fahren. In: Rheinpfalz, 29.06.1973.

[211] Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973 und 62 Arbeiter und 30 Angestellte der Schuhfabrik Rheinberger arbeitslos. Sozialplan für die Gekündigten. In: Pirmasenser Zeitung, 12.07.1973.

[212] Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[213] Vgl. 62 Arbeiter und 30 Angestellte der Schuhfabrik Rheinberger arbeitslos. Sozialplan für die Gekündigten. In: Pirmasenser Zeitung, 12.07.1973.

[214] Vgl. Handelsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 21026, DOBA Vermögensverwaltungsgesellschaft Aktiengesellschaft.

[215] Vgl. Maier: Ex-Vorstand der Rheinberger AG wegen Unterschlagung in Millionenhöhe angeklagt. In: Pirmasenser Zeitung, 16.04.1983 und Ganser: Den Rentnern zum Recht verhelfen. Der „Krimi“ um die verschwundenen Millionen der Rheinberger AG. In: Pirmasenser Zeitung, 20.12.1979

[216] Vgl. Handelsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 21026, DOBA Vermögensverwaltungsgesellschaft Aktiengesellschaft.

[217] Vgl. Groß-Auftrag der Bundeswehr an Firma „Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1987 und Zuschlag für Sportschuhe. In: Rheinpfalz, 17.11.1987.

[218] Vgl. Mädrich: 500.000 Rheinberger-Schuhe laufen in UdSSR. In: Rheinpfalz, 17.09.1991.

[219] Grundlage für die Zahlen der Abbildung sind diverse Artikel der Pirmasenser Zeitung und der Rheinpfalz, welche alle im Quellenverzeichnis aufgelistet sind.

[220] Vgl. Ganser: Begriff für Schick und Wertarbeit. Viele Russen tragen im eiskalten Winter Rheinberger-Stiefel. In: Pirmasenser Zeitung, 23.10.1985.

[221] Vgl. Dietz: Ersatz-Gläubiger retten Rheinberger/Spiess. In: Rheinpfalz, 04.02.1997.

[222] Vgl. Krämer: Ära Rheinberger geht zu Ende. In: Pirmasenser Zeitung, 01.10.1996.

[223] Vgl. Krämer: Bei Rheinberger ist die Zeit endgültig stehengeblieben. Einblick in eine traditionsreiche Pirmasenser Schuhfabrik. In: Pirmasenser Zeitung, 12.10.1996.

[224] Vgl. Glöckner: Rheinberger steht vor dem Aus. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1999.

[225] Vgl. Rheinberger-Verkauf ist gescheitert. Das Ende eines jahrelangen Niedergangs. In: Pirmasenser Zeitung, 05.04.2000.

[226] Vgl. Glöckner: Rheinberger steht vor dem Aus. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1999.

[227] Vgl. Dauscher: Kein Kommentar. In: Rheinpfalz, 07.12.1995.

[228] Vgl. Rheinberger-Verkauf ist gescheitert. Das Ende eines jahrelangen Niedergangs. In: Pirmasenser Zeitung, 05.04.2000.

[229] Die Zahlen basieren auf einer Vielzahl an Zeitungsquellen, welche im Literaturverzeichnis erfasst sind.

[230] Vgl. Vereinsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 20762, Unterstützungseinrichtung der Firma Eduard Rheinberger GmbH e.V.

[231] Vgl. Rödl 2008, S. 1226.

[232] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[233] Vgl. Albrecht 1963, S. 121.

[234] Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[235] Vgl. Ganser 1982, S. 5.

[236] Vlg. beispielsweise Zeitlin 2008, S. 220.

[237] So zum Beispiel in Rußland steht auf Rheinberger-Stiefel. In: Rheinpfalz, 17.09.1991.

[238] Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[239] Rheinberger hatte schon vor dem Unternehmensverkauf immer wieder Großaufträge aus der UdSSR angenommen und war durch Zahlungsausfälle (beispielsweise während der Ölkrise) in Not geraten. Die spätere Russlandkrise war entsprechend nicht die erste dieser Art, die durch Zahlungsausfälle aus Russland entstanden war.

[240] Vgl. Schäfer 2004, S. 32.

[241] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[242] Dadurch konnten Belege in der Buchhaltung und im Vertrieb automatisiert eingelesen und verarbeitet werden. Vgl. Flörchinger 1978, S. 1–9.

[243] Das Unternehmen IBM drehte zum Beispiel einen Image-Film im Jahr 1979, in welchem die moderne EDV-Anlage vorgestellt wurde, vgl. Peter Kaiser GmbH: Unternehmen seit 1838. URL: https://www.peter-kaiser.de/Unternehmen/ (Abgerufen: 29.01.2018).

[244] Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[245] Anhand des Damenstiefels, der im Jahr 1973 als neues Produkt trotz der Krise einen guten Absatz fand, lässt sich jedoch erkennen, dass bestimmte große Entwicklungsergebnisse der Designabteilung durchaus „ungetestet“ auf den Markt gelangen können, wenn sich das Unternehmen einen großen Erfolg davon verspricht. Vgl. Joneck, Karl: Geschäftsbericht 1973.

[246] Vgl. Peter Kaiser in Spitzengruppe der deutschen Schuhexporteure. Ein Verdienst treuer Mitarbeiter. In: Pirmasenser Zeitung, 24.05.1977.

[247] Diese Zahlen finden sich ebenda, bei Letzelter 1992, S. 27 und Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[248] Vgl. Seit 1838 Partner des Fachhandels. Peter Kaiser GmbH Pirmasens. In: Schuh im Bild, 1977.

[249] Die Schuhindustrie in Pirmasens war schon immer geprägt durch eine starke Fluktuation in der Anzahl der Betriebe. Oftmals schossen gerade in wirtschaftlich stabilen Phasen neue Schuhproduzenten förmlich aus dem Boden, bis eine der zahlreichen kleineren oder größeren Krisen als wirtschaftliche Selektionsschere fungierte und die Anzahl der Betriebe wieder stark reduzierte. Vgl. Berghoff und Heldmann 1998, S. 57–78; Albrecht 1963, S. 121; Lehnung 1983, S. 19.

[250] Vgl. Seit 1838 Partner des Fachhandels. Peter Kaiser GmbH Pirmasens. In: Schuh im Bild, 1977.

[251] Vgl. Ganser: Das Fernsehen bei Peter Kaiser. In: Pirmasenser Zeitung, 16.03.1973.

[252] Vgl. Peter Kaiser in Spitzengruppe der deutschen Schuhexporteure. Ein Verdienst treuer Mitarbeiter. In: Pirmasenser Zeitung, 24.05.1977.

[253] Vgl. Peter Kaiser GmbH: Jahresabschluss zum 31.12.2015. Bundesanzeiger Verlag 2016.

[254] Vgl. Reinhardt 2003, S. 41.

[255] Ein Beispiel, das später noch einmal aufgegriffen wird, ist Ganser: Das Fernsehen bei Peter Kaiser. In: Pirmasenser Zeitung, 16.03.1973.

[256] Vgl. Pierenkemper 2000, S. 21.

[257] Hierbei handelt es sich natürlich um eine stark verkürzte Darstellung der beiden Gesellschaftsformen. Eine weiterführende Diskussion zu den Vorteilen und Nachteilen der Gesellschaftsformen soll aber an dieser Stelle keine Relevanz haben. Vgl. ebenda, S. 21.

[258] Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[259] Vgl. Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung, 22.10.1981.

[260] Zeitweise exportierte man immerhin die Hälfte aller produzierten Schuhe ins Ausland. Daher kann der Exportmarkt für Rheinberger als ähnlich wichtig angesehen werden, wie der inländische Markt – und Herausforderungen und Krisen auf beiden Märkten als etwa gleich gewichtig eingeordnet werden. Vgl. Ganser: Begriff für Schick und Wertarbeit. Viele Russen tragen im eiskalten Winter Rheinberger-Stiefel. In: Pirmasenser Zeitung, 23.10.1985.

[261] In der Unternehmenszeitschrift erschien im Jahre 1964 bereits ein Artikel hierzu, vgl. Kummer mit den Herrenschuhen. In: Der Rheinberger, Januar 1964, S. 13.

[262] Vgl. Köhler und Rossfeld 2012, S. 13. Rheinberger agierte mit dieser Strategie auch gegensätzlich zu den Erkenntnissen des Boston-I-Portfolios, welches das Spannungsfeld von Auslaufprodukten (Poor Dogs) und lukrativen Produkten (Cashcows) in dem Produktportfolio eines Unternehmens untersucht. So legt diese Matrix nahe, dass man die Poor Dogs eher aus dem Portfolio entfernen und durch neue Cashcows ersetzten sollte, statt zu versuchen, die Auslaufprodukte wieder attraktiv zu machen. Vgl. dazu Macharzina und Wolf 2008, S. 353–359.

[263] Seibel sprach hier von einer „gegenseitigen Leistungskontrolle zum Nutzen des Verbrauchers“. Vgl. Interview mit Rudolf Seibel. Das Rheinberger-Fabrikat erlebt „Frühling“, der Staunen erregt. In: Pirmasenser Zeitung, 22.09.1973.

[264] Vgl. Dauscher: Kein Kommentar. In: Rheinpfalz, 07.12.1995.

[265] Vgl. Ganser 1982, S. 10.

[266] Vgl. Zeitlin 2008, S. 231.

[267] Vgl. Glöckner: Rheinberger/Spiess nimmt letzte große Hürde auf dem beschwerlichen Weg der Sanierung. In: Pirmasenser Zeitung, 21.02.1997.

[268] Vgl. Peter Kaiser in Spitzengruppe der deutschen Schuhexporteure. Ein Verdienst treuer Mitarbeiter. In: Pirmasenser Zeitung, 24.05.1977.

[269] Vgl. Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung, 22.10.1981.

[270] Vgl. Rödl 2008, S. 1227.

[271] Vgl. Zeitlin 2008, S. 225.

[272] Ein wunderlicher Schritt in der Unternehmensausrichtung, um neue Märkte zu erschließen, der nach nur einer Saison sang- und klanglos wieder rückgängig gemacht wurde. Vgl. Knautsch-Look. Schneller Markt. In: Der Spiegel, 13.10.1969.

[273] So erklärt sich auch die Vielzahl der unterschiedlichen Logos des Unternehmens, die im konstanten Wechsel eingesetzt wurden. Eine Übersicht über diese findet sich in reduzierter Anzahl in Ganser 1982, S. 16.

[274] Zu diesem Zweck führte die Schuhindustrie ab den 1970er Jahren auch Marktforschung durch, vgl. HML Modemarketing: Über HML. URL: http://www.hml-modemarketing.de/ueber-hml/ (Abgerufen: 04.03.2018).

[275] Vgl. Ganser 1982, S. 15.

[276] Unter anderem in Interview mit Rudolf Seibel. Das Rheinberger-Fabrikat erlebt „Frühling“, der Staunen erregt. In: Pirmasenser Zeitung, 22.09.1973

[277] Vgl. Rheinberger-Verkauf ist gescheitert. Das Ende eines jahrelangen Niedergangs. In: Pirmasenser Zeitung, 05.04.2000.

[278] Darunter Personalabbau, Umstrukturierung der Verwaltung und Neuorganisation von Maschinen und der Produktion allgemein. Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973.

[279] Vgl. Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung, 22.10.1981.

[280] Vgl. ebenda.

[281] Vgl. Ganser: Begriff für Schick und Wertarbeit. Viele Russen tragen im eiskalten Winter Rheinberger-Stiefel. In: Pirmasenser Zeitung, 23.10.1985.

[282] Vgl. Mädrich: Pirmasens peilt den Weltmarkt an - Jedes dritte Paar Kaiser-Schuhe geht ins Ausland. In: Rheinpfalz, 25.02.1977.

[283] Rheinberger selbst ging dafür auch Kompromisse ein, beispielsweise durch die Auslagerung eines Teils der Produktion in die ehemalige DDR. Offenbar versprach sich die Politik dadurch eine Stärkung der ostdeutschen Wirtschaft nach dem Zusammenbruch der DDR. Vgl. Mädrich: 500.000 Rheinberger-Schuhe laufen in UdSSR. In: Rheinpfalz, 17.09.1991.

[284] Vgl. Glöckner: Rheinberger/Spiess nimmt letzte große Hürde auf dem beschwerlichen Weg der Sanierung. In: Pirmasenser Zeitung, 21.02.1997.

[285] Vgl. Groß-Auftrag der Bundeswehr an Firma „Rheinberger“. In: Pirmasenser Zeitung, 17.11.1987 und Zuschlag für Sportschuhe. In: Rheinpfalz, 17.11.1987.

[286] Vgl. Ganser: Schuhindustrie an der Schwelle zu 1974. Kämpfen um Überleben im „Schrumpfprozeß“. In: Pirmasenser Zeitung, 30.12.1973.

[287] Gerade die Tarifverhandlungen und damit verbundenen steigenden Lohnkosten in den Jahren 1973 bis 1977 hatte die Pirmasenser Schuhindustrie in schwierige Fahrwasser gebracht. Viele Zeitungsartikel dieser Zeit und auch die Werkzeitschrift Rheinbergers beschäftigten sich mit der Frage, welche Auswirkungen eine Tariflohnerhöhung auf die Schuhunternehmen haben würde – eine Diskussion bei der teilweise düstere Bilder von Massenarbeitslosigkeit und Insolvenzwellen gezeichnet wurden. In der Retrospektive waren die Auswirkungen zwar spürbar, jedoch nicht so harsch wie von den Arbeitgebern befürchtet. Der Schrumpfungsprozess der deutschen Schuhindustrie hatte viel grundlegendere Ursachen – nämlich eine ausgewachsene Strukturkrise – und der Niedergang erfolgte eher stetig und konstant als durch gravierende Einschnitte. Vgl. auch Schanetzky 2008, S. 157f.

[288] Vgl. Joneck, Karl: Geschäftsbericht 1973.

[289] Ganser: Das Fernsehen bei Peter Kaiser. In: Pirmasenser Zeitung, 16.03.1973.

[290] Dass Geschäftsführer und deren Berufung oder Abberufung einen direkten Einfluss auf die Unternehmensstrategie und auch die Prozessore zur Entscheidungsfindung im Unternehmen haben, gilt in der Betriebswirtschaftslehre als unbestritten, vgl. Huber 2001, S. 133. Allein für den Zeitraum der Jahre 2008 bis 2018 sind im Handelsregister insgesamt elf Änderungen an der Geschäftsführung verzeichnet, vgl. Handelsregister des Amtsgerichts Zweibrücken Nr. 21036, Peter Kaiser Schuhfabrik GmbH.

[291] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.

[292] Vgl. Kummer mit den Herrenschuhen. In: Der Rheinberger, Januar 1964, S. 13.

[293] Vgl. Stagnation auf dem Inlandsmarkt: Rheinberger setzt auf Export. In: Pirmasenser Zeitung, 22.10.1981.

[294] Vgl. Ganser 1982, S. 6.

[295] Vgl. Mehr Arbeit, weniger Geld. In: Rheinpfalz, 17.03.1975.

[296] Vgl. Abelshauser 2009, S. 468.

[297] „Rheinberger wird weiter Schuhe produzieren“. In: Pirmasenser Zeitung, 09.05.1988

[298] So zum Beispiel kurz nach der Übernahme Rheinbergers durch die ASS-Gruppe, vgl. Interview mit Rudolf Seibel. Das Rheinberger-Fabrikat erlebt „Frühling“, der Staunen erregt. In: Pirmasenser Zeitung, 22.09.1973.

[299] Vgl. „Rheinberger wird weiter Schuhe produzieren“. In: Pirmasenser Zeitung, 09.05.1988.

[300] Vgl. Dauscher: Kein Kommentar. In: Rheinpfalz, 07.12.1995.

[301] Vgl. Schnee und Eis machten es möglich: Rheinberger-Zweigbetriebe Großsteinhausen und Althornbach können doch weiterarbeiten. In: Rheinpfalz, 05.12.1973.

[302] Vgl. Ganser: Schuhproduktion noch immer ungewiß. Hans Entenmann ist Vorstand, Briten besitzen die Aktien. In: Pirmasenser Zeitung, 13.06.1973.

[303] Vgl. Letzelter: Gewerkschaft Leder geißelte Methoden der neuen Herren bei der Firma Rheinberger. In: Rheinpfalz, 16.06.1973.

[304] Vgl. Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973. In der Tat zeigt sich auch hier ein negativer Faktor eines Clusters. In einer strukturellen Krise besteht das Risiko, dass sich Unternehmen gegenseitig mit Pessimismus förmlich „anstecken“ und den Niedergang des Clusters oder Industriezweigs so durchaus zu beschleunigen in der Lage sind.

[305] Vgl. Abelshauser 2009, S. 470.

[306] Vgl. Presseinformation der Stadt Pirmasens Nr. 46/73, 27.06.1973.

[307] Vgl. Letzelter: Gewerkschaft Leder geißelte Methoden der neuen Herren bei der Firma Rheinberger. In: Rheinpfalz, 16.06.1973 und Schuhfabrik Rheinberger AG. Ran nennt Namen. In: ran - Magazin der Gewerkschaftsjugend, 01.08.1973.

[308] Bei Rheinberger wird weiterproduziert. Neue Tochter der ASS-Werke Hauenstein. In: Pirmasenser Zeitung, 02.07.1973

[309] In diesem Sinne ist es auch wenig verwunderlich, dass sich gerade größere Unternehmen und Wirtschaftsgruppen zu Lobbyverbänden zusammenschließen, um gemeinsam Kontrolle über diesen wechselhaften externen Faktor auszuüben.

[310] Vgl. Grape 2006, S. 31.

[311] Vgl. Rödl 2008, S. 1227.

[312] Missmanagement stellt in der gegenwärtigen Fachliteratur zur Sanierung von Unternehmen noch immer eine der herausragenden Ursachen für Unternehmenskrisen dar, vgl. Grape 2006, S. 29.

[313] Vgl. Enders 2010, S. 56.

[314] Vgl. Dostert: Kaisers neue Schuhe. Pfälzische Schuhfirma wird 175. In: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2013.